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Stratégie

La banque mutualiste a-t-elle encore un avenir ?

L’organisation décentralisée des groupes mutualistes et la proximité de leurs instances de gouvernance avec leur territoire et leurs clients restent un atout à l’heure du digital.

Le 12/07/2019
Didier Chavagnac

S’il est un point commun à tous les établissements bancaires, c’est la nécessité de créer de la valeur ajoutée. Plus il y a de valeur ajoutée, plus la rentabilité est potentiellement élevée. La rentabilité est un élément incontournable afin de pouvoir faire face aux obligations de renforcement des fonds propres demandés dans le cadre de la réglementation et notamment des textes bâlois. Mais en fonction de la nature de l’établissement, l’affectation des résultats sera différente : versement de dividendes pour les uns afin d’assurer la satisfaction des actionnaires, pour les autres participer activement à la redistribution dans l’économie locale pour favoriser l’investissement sur son territoire et rendre des comptes à ses sociétaires.

La différence d’être mutualiste

La différence d’être mutualiste se retrouve dans les origines du mouvement, les pères fondateurs en sont Raiffeisen et Schulze-Delitzsch [1]. Le principe est simple : permettre aux personnes ne pouvant de par leur profession avoir accès au crédit à en bénéficier via l’association de particuliers et d’entreprises qui collectivement vont garantir le prêt. En quelque sorte un circuit court basé sur des relations humaines et une bonne connaissance de son environnement.

Les élus, une force pour la banque

Chaque caisse locale a un Conseil d’administration dont une partie des membres est élue par les clients sociétaires pour les représenter. Ils constituent une force pour la banque car ils permettent d’obtenir le ressenti des clients en direct, de tester auprès d’eux de nouveaux produits, de nouvelles communications. Le rôle des administrateurs ne s’arrête pas là, ils portent les messages, la stratégie de la banque, ses valeurs. Les élus sont facilitateurs dans l’appréhension du territoire car imprégnés de la vie locale. Pour conserver cette force et répondre aux exigences imposées par les autorités de tutelle, le rôle de la banque est de les accompagner, de les former à l’environnement financier, et aux évolutions réglementaires.

Les facteurs de réussite

La banque doit conjuguer le meilleur de l’humain et le meilleur du digital, le second au service du premier et non l’inverse. L’intelligence artificielle notamment est un moyen pour gagner du temps sur des opérations à faible valeur ajoutée. Les conseillers peuvent ainsi bénéficier de ce gain pour le consacrer aux projets de leurs clients et mieux les accompagner. L’excellence relationnelle doit être au cœur des débats, car la recherche de la satisfaction des besoins du client est un facteur différenciant. En outre, dans une société en accélération constante, les décisions doivent pouvoir se prendre au plus près du terrain. L’organisation doit donc être décentralisée pour plus de réactivité. Ces facteurs sont autant d’éléments nécessaires à la pérennisation du modèle de la banque régionale de proximité.

Lors des dernières crises financières la banque mutualiste a montré sa fiabilité. Classée régulièrement sur le podium de la relation client, elle est reconnue et appréciée du grand public. Elle répond au besoin de proximité, de dimension humaine et trouve son autonomie dans la « chaleur ajoutée » qu’elle propose a contrario par exemple des banques en ligne. Pour autant, la banque mutualiste pour durer doit se renouveler sans cesse pour faire face aux nouveaux arrivants du marché, GAFA, Pure Player mais aussi à ses concurrents directs.

 

[1] Hermann Schulze-Delitzsch a été le fondateur en 1850 de la première banque coopérative à l’origine des banques populaires. Friedrich Wilhelm Raiffeisen a créé dans les années 1870 la Fédération de crédit de Rhénanie, ancêtre des réseaux de crédit agricole.

L'auteur

    • Mastère Spécialisé Senior Management Bancaire, Promotion 2018/2019
      CFPB Ecole supérieure de la banque, ESSEC Business School
Cet article est extrait de
Revue Banque n°CFPB2019

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