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DDA

La politique de gouvernance et surveillance des produits : de l'approche par les risques dans la distribution d'assurance

Avec l’entrée en vigueur de la directive sur la distribution en assurance (DDA), est apparue l’obligation de mettre en place une politique écrite relative à la gouvernance et à la surveillance produit. Cette mise en place induit certains questionnements.

Le 15/11/2018
Nicolas Dufour | Emilien Creniaut

La directive sur la distribution en assurance (DDA) est entrée en vigueur en octobre 2018. L'une des obligations structurantes consiste à mettre en place une politique écrite relative à la gouvernance et à la surveillance produits. Cet enjeu s'inscrit dans une tendance à l'institutionnalisation des dispositifs de maîtrise des risques, dans la continuité de directives européennes fondées sur l'autocontrôle telle que Solvabilité 2. L'enjeu du présent article est de présenter certains questionnements clés associés à la déclinaison d'une telle politique.

1. Contexte réglementaire : vers l'institutionnalisation de la gestion des risques de distribution

La Directive (UE) 2016/97 (DDA) en date du 24 novembre 2015 est transposée en droit français par le décret n° 2018-421 du 1er juin 2018 et l'ordonnance n° 2018-361 du 16 mai 2018. Elle se traduit par l'obligation de mettre en place une politique de gouvernance et de surveillance produit prévue aux dispositions de l'article L. 516-1 et L. 516-2 du Code des assurances et de l'article L.116-6 du Code de la mutualité.

La politique de gouvernance et de surveillance produit se définit comme un moyen à disposition de la gouvernance afin de définir l'ensemble des principes directeurs concernant la maîtrise de la distribution des produits d'assurance. L'objectif d'une telle politique écrite est d'inciter les assureurs, mutuelles, institutions de prévoyance et bancassureurs à structurer la conception, la distribution et le pilotage de leurs produits d'assurance, ce dans un contexte de diversification des modes de distribution d'assurance en Europe. Cette directive s'inscrit dans une tendance lourde en Europe consistant d'une part à réglementer l'activité d'assurance et d'autre part à intégrer une vision de la conformité en assurance fondée sur une approche par les risques, à l'instar d'autres réglementations récentes (directive sur la lutte anti-blanchiment, directive sur la solvabilité, loi sur la prévention de la corruption). Cette directive s'inscrit également dans la tendance normative formalisant des injonctions de conformité attendues des assureurs, porteurs de risque, en matière de protection de la clientèle. Il est ainsi attendu de la part des assureurs de pouvoir démontrer la mise en place de dispositif d'arbitrage (priorisation) et de mise en œuvre concrète des différentes obligations de la directive (Cappelletti, Dufour, 2017) sur leurs risques de distribution ainsi qu'une formalisation plus aboutie en matière de décisions stratégiques et opérationnelles sur la commercialisation des gammes et garanties en assurance ainsi que sur le mode de distribution retenue.

On note également l'enjeu de cette politique de gouvernance et de surveillance des produits (POG) au travers d'une capacité que doit démontrer l'assureur à fixer des limites de risque et à suivre le respect desdites limites via différents indicateurs de risque et contrôles, tableaux de pilotage et de suivi, comités dédiés. La politique de gouvernance et de surveillance produits est en quelque sorte une politique de maîtrise des risques (Dufour, 2016).

La déclinaison d'une telle politique implique d'envisager différentes problématiques organisationnelles et de capitaliser sur l'existant au sein des organismes d'assurance : quelle comitologie mettre en place ? Quelles interactions entre cette nouvelle politique et les politiques écrites existantes (telles que la politique de souscription, la politique de maîtrise des risques, la politique de contrôle interne, etc.).

2. La Politique de gouvernance et de surveillance produits : rôle et utilité

La politique de gouvernance et de surveillance des produits doit conduire l'assureur à mieux prendre en compte les risques qu'il peut faire peser sur ses assurés en cas de mauvaise conception d'un produit (risque d'opportunité : un produit d'assurance ne rencontre jamais son marché cible [1] et soit ne se vend pas à la bonne cible soit ne se vend pas tout simplement). Autre exemple, dans le cadre d'une mise en marché mal pilotée ou mal suivie d'une nouvelle offre, différents types de risques peuvent être rencontrés : erreur de tarification, de paramétrage des garanties, sous-tarification d'une offre, politique de réassurance inadaptée, informations contractuelles insuffisamment claires, aléa moral dans la révision d'une offre ne permettant pas de juguler une dérive de la sinistralité, mécanisme d'incitation dans la rémunération commerciale sur un produit induisant un éventuel conflit d'intérêts entre la vente de produit d'assurance et l'intérêt de l'assuré, dégradation des marges techniques et de la solvabilité, risque de non-conformité (vente à perte, mauvaise information aux assurés, etc.).

Il s'agira en outre d'envisager si le canal de distribution choisi par l'assureur est le plus approprié à la vente de certains produits d'assurance.

Champs d'application, périmètre et approbation

Une politique de surveillance et gouvernance des produits doit être mise en place par toutes les entreprises d'assurance et les intermédiaires d'assurance qui conçoivent des produits d'assurance. Le règlement délégué relatif à la distribution d'assurance précise la notion de concepteur, une entreprise d'assurance ou un distributeur est considéré comme concepteur/co-concepteur s'il exerce un rôle décisionnel dans l'élaboration et la révision d'un produit d'assurance. On entend par rôle décisionnel, la capacité de déterminer de manière autonome les caractéristiques d'un produit d'assurance.

De plus, cette politique concerne toutes activités de conception ou de modification majeure d'un produit d'assurance telle que le décrit l'ACPR dans l'instruction 2017-I-21 relative au questionnaire sur les pratiques commerciales et la protection de la clientèle.

La politique de surveillance et gouvernance des produits, au même titre que les politiques écrites de Solvabilité 2, doit être approuvée par le conseil d'administration ou de surveillance et est donc révisable annuellement.

Cette politique doit intégrer et mettre en place un dispositif permettant un pilotage et une gouvernance des produits permettant de comprendre et d'examiner régulièrement les produits d'assurance tel que décrit dans l'article L. 516-1 du Code des assurances.

Ce suivi comprend l'examen régulier des caractéristiques essentielles du produit d’assurance telles que les gammes et les garanties, les frais de gestion appliqués, le tarif, le canal de distribution, le mode de rémunération des vendeurs et intermédiaires d’assurance et le niveau de rémunération variable pouvant influencer le niveau de risque pesant sur le marché cible du marché en question. Ainsi, la conception d'un produit d'assurance doit être cadrée par un processus de vérification de la conformité dudit produit et d'approbation par la gouvernance de l’assureur afin de bien maîtriser des risques inhérents à la conception et la commercialisation du produit d'assurance en question.

Cette gouvernance se doit également d'établir un dispositif de suivi des produits que l'entreprise d'assurance distribue, en intégrant l'ensemble des distributeurs afin de déterminer le niveau de risque du produit, les écarts entre les résultats constatés et les résultats prévisionnels ainsi que le suivi des limites de risques. L'entreprise doit mettre en place un système de détection d'évènement tel que tout changement sur le marché cible ainsi que tout changement pouvant impacter les caractéristiques, le niveau de couverture de risques ou les garanties d'un produit.

L'un des objectifs d'une politique de gouvernance et de surveillance des produits est d'établir, pour son marché cible, des limites de risques (notamment en termes de marge technique), afin d’assurer une pérennité au produit. Prenons à titre d'exemple quelques cas dans le domaine de la complémentaire santé ainsi que dans le courtage (voir Tableau).

Exemples dans le secteur de la complémentaire santé

La tolérance au risque signifiant le niveau minimum de marge que le produit doit générer et la limite de risque un objectif de marge non souhaité par exemple dans le cadre d’une mutuelle car allant au-delà de l’objectif habituel de rendement d’un contrat d’assurance santé et devant davantage se traduire par une baisse des cotisations pour les adhérents plutôt qu’un encaissement de marge trop important pour l’assureur mutualiste.

Exemple en matière de courtage d'assurance

Une illustration d'une limite de risque en matière de distribution de produits d'assurance peut consister à fixer un seuil maximum de chiffre d'affaires dans le cadre du recours à des intermédiaires d’assurance aux fins de la distribution de produits. Ainsi un assureur peut fixer des limites quantitatives sur la part de son activité distribuée via des réseaux non propriétaires telles que les CGPI (cabinets de gestion de patrimoine), les courtiers d'assurance. Pour aller plus loin, il peut même s'agir de fixer des limites plus précises concernant le choix des segments de courtage acceptés (courtiers grossistes, courtiers de niche, courtiers experts, nombre limité de courtiers détaillants, encadrement de la subdélégation d'un courtier à différents détaillants), contrôle du recours à des associations souscriptrices dans le cadre des contrats collectifs à adhésion facultative individuelle (lorsqu’un adhérent souscrit un contrat ouvert à un groupe plus large d’adhérents bénéficiant des mêmes avantages en termes de garanties, tarifs, dérogations tarifaires, etc.).

Ces limites de risque seront ainsi suivies dans le cadre de comités dédiés se fondant sur les remontées d'une inspection commerciale courtage (équipe dédiée en charge du pilotage commerciale des différents protocoles de distribution courtage). Cela consistera également à mettre en place des dispositifs de maîtrise des risques complémentaires : indicateurs en matière "d'incidentologie" (réclamations, incidents en matière de pratiques commerciales de type manquement au devoir d'information et de conseil, abus de faiblesse etc.), contrôles du respect des protocoles courtage, audit sur place des courtiers, mise en place de comité distribution par canal de distribution, etc.

3. L'articulation avec les politiques Solvabilité 2 et la comitologie

L’un des enjeux de la déclinaison de la politique de gouvernance et de surveillance produits est d’envisager sa cohérence avec les autres politiques écrites préexistantes notamment imposée par la directive européenne Solvabilité 2 (Audoin, Liaskovsky, 2015). Cela concerne plus particulièrement la politique de souscription (laquelle précise quels risques l’assureur accepte de couvrir et dans quelles conditions en termes d’objectifs de marge technique, de commissionnement d’intermédiaire, de réassurance). La politique de contrôle interne (qui indique quels contrôles des produits réaliser) ou encore la politique ORSA (qui définit quels impacts la nouvelle offre a sur la solvabilité de l’assureur dans le temps).

Il convient encore d’associer pleinement les fonctions clés dans le cadre du suivi du respect des orientations fixées dans cette politique (cela vaut tant pour les fonctions clés risque, vérification de la conformité, actuariat qu’audit interne).

Au-delà des fonctions clés, il est également essentiel de bien définir les comités dans lesquels le respect de cette politique sera suivi (comité de surveillance du portefeuille produits, comité technique ou comité des engagements, comité de lancement de produits, comité des risques, etc.).

4. Mise en place de la politique : capitaliser sur l'organisation existante.

Dans le cadre d'une mise en place d'une nouvelle organisation sur la gouvernance et la surveillance des produits il est important de capitaliser sur l'organisation et le cadre existant.

Étant le cœur métier d'une entreprise d'assurance, ces produits ainsi que leurs performances sont au centre des préoccupations des organes de gouvernance et de directions des assureurs.

Certaines fonctions chez un assureur (Actuariat, marketing produit, marketing opérationnel, direction commerciale) sont pleinement actrices de cette organisation ayant déjà pour objectif la création et la distribution de produits d'assurance et de surveillance du portefeuille.

D'autre part, la réglementation Solvabilité 2, en imposant l'instauration de politiques écrites, la mise en place de fonctions clés ainsi que la mise en place d'un dispositif de gestion des risques et de contrôle interne, a déjà permis d'amorcer cette réflexion.

Le plus important défi est donc ici d'adapter l'organisation actuelle, en vue de la renforcer via la mise en vigueur de la DDA ainsi que de formaliser, de manière claire et précise le dispositif mis en place afin de maîtriser au mieux les enjeux de la conception et de la gouvernance produit.

Capitaliser sur les rapports et les organisations mises en place

Capitaliser sur les différentes sources d'information formalisées permet de recueillir des avis sur les risques liés à la conception mais aussi à la surveillance des produits d'assurance : rapport de la fonction actuarielle, rapport ORSA, rapport sur la Solvabilité et la situation financière de l'assureur (SFCR et RSR), bilan de la fonction vérification de la conformité, rapports sur le contrôle interne du dispositif LCB-FT, rapport sur la vérification des procédures comptables. Ces rapports peuvent être l'occasion de formaliser des points d'attention, zones d'alerte, préconisations voire des décisions prises concernant les risques de produits et de distribution.

 

[1] Pour chaque produit d'assurance, le marché cible doit être défini en précisant les caractéristiques de ce marché (Profil de risque, nature et complexité du produit). Si un contrat est souscrit hors du marché cible du produit en question, la décision doit être justifiée et tracée.

L'auteur

  • Nicolas Dufour, ENASS
    • Docteur en gestion, Professeur affilié
      Paris School of Business
    • Risk Manager - secteur assurance
      Master Enass
  • Emilien Creniaut
    • Risk Manager
      Secteur assurance

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