L’ « homo bancus » de demain est en train de se redéfinir

Contraintes réglementaires plus élevées, coût du capital en hausse, rentabilité en baisse… les crises financières récentes ont impacté fortement le paysage bancaire et forcé de nombreuses institutions à repenser leur modèle en profondeur. Mais au-delà de l’adaptation à un nouvel environnement, c’est le métier lui-même qui a été fondamentalement transformé, tant dans le milieu de la banque de détail que dans celui de la banque d’investissement ou de la gestion d'actifs. L’« homo bancus » d’hier n’est plus, il doit laisser place à celui de demain.

Pour réussir ce pari, trois défis doivent être relevés dans le futur. Le premier est de réussir la restructuration des organisations, qui devront réduire leurs coûts de façon significative pour s’adapter au nouvel environnement économique. Il faudra actionner les bons leviers et intégrer à la réflexion la motivation des collaborateurs, plus que jamais en quête de sens. En parallèle, il est essentiel de réintroduire de l’agilité organisationnelle, en réduisant les niveaux hiérarchiques et en responsabilisant davantage les cadres intermédiaires. Enfin, la baisse de l'attractivité relative du secteur bancaire, notamment vis-à-vis des jeunes diplômés, impose de revisiter la proposition de valeur des employeurs.

Accompagner la réorganisation des banques

Les banques ont d’ores et déjà commencé des démarches pour réduire leurs coûts, dans un contexte difficile et de plus en plus réglementé. Mais c'est en fait une réorganisation en profondeur qui attend le monde bancaire.

Le levier principal de performance est la simplification des processus et des organisations. Une étude du Boston Consulting Group menée auprès de 200 entreprises, dans des secteurs variés, incluant celui de la banque, montre que la complexité excessive des organisations est la première cause de destruction de valeur. Les banques vont non seulement passer leurs organisations au peigne fin, mais aussi réfléchir à leur business model, ce qui engendrera nombre de reconfigurations et d'échanges d'actifs de par le monde. Elles questionneront aussi fondamentalement leur modèle d'accès aux clients et les organisations qui leur sont traditionnellement attachées (organisations marketing et commerciales, réseaux d'agences, etc.).

Cela nécessite de repenser le métier et la vision des banques, de faire adhérer les collaborateurs à cette nouvelle perspective. Car le prix à payer sera lourd en termes de restructurations, transferts ou réductions d'emplois, ou pour ce qui est des compétences attendues chez les collaborateurs. Ces changements structurels en cours, en plus d'affaiblir le contrat social qui lie les employeurs et les collaborateurs, posent la question du sens de ce métier en renouveau. Il faut reconstruire sur les cendres encore brûlantes de la crise financière, qui a laissé un goût amer tant aux collaborateurs qu'au grand public. Un effort de mobilisation, d'une ampleur inconnue jusqu'alors, est nécessaire pour partager les nouveaux caps à franchir, montrer les opportunités que recèle cette transformation, identifier les leaders du changement et assurer l'adhésion des organisations. Les cadres intermédiaires doivent être inscrits au cœur de ce processus.

Revaloriser la fonction managériale

Les banques ont pendant longtemps multiplié les niveaux hiérarchiques, accroissant la complexité des organisations et négligeant par ailleurs le rôle des cadres intermédiaires, essentiel dans la période de transformation actuelle. Une enquête menée par le Boston Consulting Group et la WFPMA [1] démontre par ailleurs que l’engagement des cadres intermédiaires a baissé brutalement ces dernières années. Il est important de redonner de l’agilité au fonctionnement interne en allégeant le nombre de niveaux hiérarchiques et en accompagnant le développement de rôles plus larges et motivants pour les cadres intermédiaires.

Un des enjeux de ce nouveau modèle de management réside en la capacité des banques à identifier et développer les bons profils. Il est marquant de constater que la plupart des entreprises connaissent peu la complexité de leurs structures intermédiaires. Une analyse poussée du nombre de niveaux hiérarchiques et de leurs taux d’encadrement permet d'identifier les zones à faible agilité, coûteuses et prêtant au micro-management. En réduisant ces niveaux hiérarchiques et en augmentant les taux d'encadrement, les managers se concentrent naturellement sur les tâches à valeur ajoutée et réduisent considérablement le micro-management, accroissant ainsi la motivation et réduisant la complexité.

Pour réussir ce mouvement, il faut donner à ces nouveaux managers les leviers et l'autorité nécessaires pour réellement manager, en s'assurant au préalable qu'ils comprennent les clés du succès. Cela passe notamment par une liberté de manœuvre accrue dans les systèmes de récompense et de reconnaissance de leurs équipes, et le développement de compétences de leadership d'une population trop longtemps insuffisamment développée.

Définir une nouvelle proposition de valeur

Les banques vont continuer à recruter de manière spécifique et ciblée dans le monde. Le métier évolue et crée de nouveaux besoins en termes de ressources humaines. Ce changement ouvre de nouvelles opportunités pour les candidats intéressés par le monde financier. Mais comment attirer de très bons candidats dans un secteur à l’image très dégradée et aux rémunérations diminuées ? Cet enjeu est d’autant plus grand que l’arrêt actuel du recrutement des jeunes diplômés et la baisse d’attractivité du secteur entraînent un tarissement des talents dans certaines filières de formation. Les banques vont ainsi se trouver confrontées à une pénurie de compétences dans quelques années, lorsqu’il faudra renouveler la classe d’âges recrutés avant 2008-2009. Plus que jamais, une nouvelle proposition de valeur doit être définie, reposant sur la richesse des carrières et un nouveau sens donné au métier.

Bien sûr, le mode de rémunération doit également être adapté à la nouvelle donne du monde de la banque. Il faut imaginer un nouvel équilibre entre rémunération fixe et part variable, sous contrainte réglementaire ou non, dans le cadre d'une baisse durable des distributions, particulièrement dans les banques de financement. Davantage de sélectivité dans les distributions, mais aussi une mesure de la performance plus riche et une meilleure corrélation entre la rémunération et le triptyque performance-compétences-risques seront nécessaires pour maximiser l'impact d'enveloppes par ailleurs en baisse ou à l'évolution très maîtrisée. Le mode de gestion des rémunérations des banques tend ainsi à se rapprocher de celui des autres industries, ce qui ne sera pas sans poser la question de l'évolution des profils des candidats. Pourra-t-on toujours attirer les meilleurs ?

Rompant avec les habitudes passées, les banques doivent aussi désormais développer des compétences variées chez leurs collaborateurs et les encourager à construire leurs carrières à travers différents services et des expertises diverses. Dans les banques de financement par exemple, les passerelles entre les métiers devront se créer réellement, pour permettre de favoriser un développement commercial de l'ensemble des services de la banque. Dans les autres secteurs, les collaborateurs vont devenir plus polyvalents et plus mobiles, à l’international également, avec à l’horizon de belles offres de carrière, par exemple dans les pays émergents.

Enfin, c’est l’image du monde de la finance tout entier qu’il faut faire évoluer positivement pour continuer à attirer de bons candidats, voire les meilleurs. Les banques doivent pour cela s’attacher à démontrer la réalité nouvelle, en s’appuyant sur les valeurs attendues tant par le grand public que par les collaborateurs : éthique, coopération et engagement. Elles doivent créer une expérience des talents conforme à cette nouvelle proposition de valeur. Au-delà de l'enjeu sectoriel d'ensemble, les banques qui sauront se démarquer de leurs concurrents sur cette dimension construiront un avantage structurel.

La route est aussi large que longue, mais plus que jamais la gestion des RH doit être au rendez-vous pour accompagner cette transformation en profondeur des activités.

1 World Federation of People Management Association.