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Gestion des RH : la chronique des ruptures annoncées

Les responsables des ressources humaines pressentent les ruptures profondes à venir dans le renouvellement des générations, les évolutions technologiques, les modes et espaces de travail, de même que dans les attentes des collaborateurs. Ils doivent adapter les priorités et politiques de développement du personnel et le positionnement de la fonction face à une série de transformations qui n’en est encore qu’à ses prémices, et pour lesquels les repères sont encore peu nombreux.

Le 07/07/2015
Dominique Gatto

Selon une étude récente réalisée par Bank of America Merrill Lynch, dès ​2015 aux États-Unis, la génération Y dépassera en nombre celle des baby-boomers. Au bas mot, elle représentera 75 % de la population active d’ici 2025. Dans son numéro de février-mars 2015, The Economist affirme en couverture qu’en 2020, c’est-à-dire demain, 80 % des adultes de la planète seront en possession d’outils technologiques. En comparaison avec  l’ensemble du CAC 40, les quatre plus grandes sociétés d’Internet (Google, Apple, Facebook et Amazon) pèsent davantage que les capitalisations boursières françaises. Tous les secteurs d’activité sont face à des disruptions majeures et celui des services financiers serait le plus affecté par cette arrivée massive et irrémédiable de technologies et d’individus. Les aspirations, pratiques et valeurs de ces derniers afficheront de profonds écarts avec celles des générations précédentes : employés versatiles, clients méfiants, attirance naturelle tant pour les nouvelles formes d’activités bancaires (FinTech, banques en ligne et omnicanales, etc.) que pour les entreprises socialement responsables…

Les données, les statistiques, les observations et les prévisions sont toujours plus nombreuses pour prévenir la chronique d’une rupture annoncée et déjà engagée. À un horizon très proche, les banques devront apprendre à fonctionner en conciliant des communautés professionnelles et sociales disparates ; ces dernières supposeront des réponses différenciées tout autant que le nécessaire maintien d’un lien social qui sera, lui-même, bousculé par les nouvelles formes de travail, dont notamment le nomadisme, le travail à distance et le développement des réseaux sociaux.

Faire vivre ensemble le multigénérationnel

D’ici à 5 ans, pas moins de quatre générations dessineront le corps social de la plupart des entreprises, dont notamment les générations Y et Z, qui représenteront une large majorité de la force de travail. Il est dit de la génération Z qu’elle est encore davantage que la précédente (Y) soucieuse de maîtriser son destin et lie inexorablement les volets professionnel et privé. L’un n’irait pas sans l’autre et la recherche de cet équilibre se ferait dans une logique d’action tout à la fois individuelle et collective :

  • d’un côté, l’aspiration individuelle se traduirait par l’entrepreneurship, l’auto-apprentissage, la personnalisation des ambitions et des trajectoires y conduisant, la mobilité multidimensionnelle, la porosité pour chacun des espaces de travail et de vie privée ;
  • de l’autre, l’exigence collective se manifesterait par l’insertion dans différents réseaux porteurs d’une identité à multiples facettes et par une vision renouvelée des entreprises dans ce qu’elles doivent apporter de sens, de flexibilité, de valeurs et de contributions déterminantes aux grands enjeux sociétaux.

Le profil type du collaborateur Z serait ainsi un acteur aux motivations en apparence paradoxales. Il combinerait une inclinaison profonde à sa liberté d’agir, selon des choix et des priorités singuliers, et à s’inscrire dans des écosystèmes collectifs environnants se révélant au service de ses buts.

La génération Y, selon une étude récente menée par l’agence Kaliwatch International, est déjà présentée comme une génération paradoxale. Elle est caractérisée par une ligne de conduite dont il est bien difficile d’appréhender la totale rationalité. Elle perçoit le marché du travail comme ne favorisant pas les « principes de mouvement, de diversité, de changement, de sentiment de liberté ». Les membres de la génération Y sont à la recherche de rapports d’autorité renouvelés, basés sur le contact direct et la confiance, et bien loin des schémas actuels.

Le secteur bancaire sera particulièrement affecté par ce mouvement d’ensemble. Bien qu’il ait engagé un renouvellement significatif de sa pyramide des âges, notamment dans les réseaux et les activités de middle- et back-office, les générations précédentes sont encore très présentes. L’arrivée des Y et des Z se traduira par le renversement profond et radical des équilibres non seulement démographiques, mais aussi et surtout sociologiques, vis-à-vis desquels des formes inédites et originales de développement devront être imaginées.

Des grandes tendances structurantes pour les ressources humaines

Ces nouvelles populations dominantes du corps social des entreprises cohabiteront encore quelques années avec leurs aînés. Aussi, à l’aune de cette situation, plusieurs grandes tendances se dégagent qui dessinent l’action des directions des ressources humaines, dont notamment :

  • l’émergence d’un nouveau corps social qui sera davantage porté par la préoccupation de se construire des parcours de vie professionnelle-privée dominés par l’individualisation des buts et des trajectoires. Pour cela, il n’hésitera pas à s’affranchir des contingences organisationnelles et des dispositifs collectifs traditionnels, si ces derniers visent à standardiser et homogénéiser les réponses et les offres ;
  • la prise en compte de la diversité inédite des générations, dans un même espace de lieu, de temps et d’action, et les questions de leur intégration et de leur « vivre ensemble », selon des aspirations et des codes distincts, et des logiques en rupture avec les normes établies ;
  • la croissance exponentielle des technologies numériques et digitales, – dont les impacts sur les modes et espaces de travail, les réseaux sociaux, les organisations et les systèmes hiérarchiques préfigurent ce que certains n’hésitent déjà pas à appeler l'« entreprise libérée » – ou, plus sobrement, l'émergence d’écosystèmes inédits au sein desquels tout un chacun pourrait trouver une plus grande liberté d’action à des fins qui lui sont propres, et renverser ainsi à son avantage les rapports de pouvoir traditionnels entre l’employeur et l’employé.

Historiquement, les niveaux de rémunération et les avantages sociaux des banques  françaises étaient plus favorables que dans les autres industries, et ils ont largement structuré le pacte social. Mais il devra être vraisemblablement revu dans un contexte économique, financier et réglementaire plus contraignant, et qui plus est dans le cadre de la reconfiguration en cours des activités bancaires.

Transformer autrement, par le sens, la finalité et la trajectoire

Dans le cadre d’entretiens conduits récemment sur ces thématiques, auprès de la plupart des directions des RH des grandes banques françaises, chacun de nos interlocuteurs a qualifié, avec ses termes et sa sensibilité, cette vague de fond irréversible qui touche son entreprise, ses clientèles et ses collaborateurs, en poste et surtout futurs. Tous se sont globalement rejoints sur le même constat d’une transformation lourde engagée, qui n’en est encore qu’à ses prémices. Pour cette fois, les fondamentaux de la transformation sont eux-mêmes bouleversés. La cible finale n’est ainsi pas aisée à définir et compte tenu des évolutions attendues pour le seul secteur bancaire, comment pourrait-elle l'être ? La multiplication des FinTech, notamment, laisse entrevoir l’émergence d’un modèle de banque modulaire aux antipodes des schémas actuels.

Ainsi, dans les activités de banque de détail, les collaborateurs manifestent déjà, selon les cas, leurs inquiétudes, leurs espoirs ou leur impatience face à ce qu’ils constatent au quotidien : des clients toujours moins nombreux dans les agences, qui privilégient de plus en plus la relation à distance et omnicanale, et des rapports « inversés », où c’est à la banque de s’adapter aux besoins et parcours des clients.

L’innovation sociale, les démarches de test & learn, la progression à petits pas, la conciliation au quotidien du « business as usual » et de ruptures distillées ici ou là, le soutien apporté aux managers opérationnels pour les aider à transformer, la remise en cause des paradigmes historiques, le « naming » sous toutes ses formes, le subtil équilibre à imaginer entre le respect du contrat social vis-à-vis des équipes en place et sa nécessaire ouverture afin de s’adapter aux profondes évolutions et aux nouvelles générations… autant d’expressions imagées employées par ces responsables des RH pour caractériser le socle méthodologique des transformations engagées.

À défaut d’une cible permettant de caler la trajectoire, ils insistent sur la nécessité d’engager l’ensemble du corps social dans un parcours criblé d’incertitudes qui devra combiner prudence et ruptures. Le chemin devient tout aussi important, voire plus, que la destination et il se révèle de ce fait étroitement tributaire des équipes et de leur acceptation à s’engager dans un trajet aux contours bien incertains. Mais, et c’est ce qui rend cette transformation foncièrement inédite, elle doit aussi prendre en compte, par anticipation, les nouvelles générations, afin de leur promettre un environnement attractif et de s’assurer de leur future intégration.

Une feuille de route résonnant avec les interrogations et incertitudes des dirigeants

Les travaux des Journées d’Aix, des 3 au 5 juillet 2015 avait pour fil directeur  la question « Et si le travail était la solution ? ». Les grands dirigeants des groupes français (ADP, Natixis, SNCF, Carrefour, Orange, La Poste…) et des économistes de renom ont planché sur la révolution numérique et les impacts sur l’emploi, se rejoignant tous pour y voir un grand défi.

Les technologies numériques pourraient remplacer le travail à un niveau encore jamais vu, et les classes moyennes en seraient les premières affectées. Ainsi, quelque 47% des emplois américains seraient menacés de disparition d’ici 20ans [1]. Plus globalement, les emplois intermédiaires pourraient progressivement s’éteindre et provoquer ainsi la fragilité de toute une population de travailleurs dont il n’est pas avéré qu’ils seraient en mesure de s’adapter aux nouveaux modes et normes du travail.

Pour un dirigeant d’un groupe bancaire basé en France, les rigidités du système hiérarchique français risquent de devenir assez vite obsolètes et de nouvelles formes de liens du travail sont à inventer d'urgence.

Pour cet ensemble de personnalités, les nouvelles technologies ne pourront pas rivaliser avec les qualités humaines, dès lors qu’elles développent de la créativité, de la dextérité et de l’empathie.

Mais pour garder ce cap optimiste, il sera alors impératif de partager avec les collaborateurs le sens des transformations engagées et de les sécuriser sur leur place future dans leur entreprise et dans la chaîne de travail.

Selon le P-DG d’un grand groupe international automobile, il faut s’assurer que les personnes auront les moyens de s’adapter à ce qui arrive et « il faut se préoccuper davantage des travailleurs que du travail ».

Vision prospective des métiers, adaptation, innovation, formation et apprentissage sont autant de facteurs qui devront aider à préparer les corps sociaux à s’insérer dans un univers multiple encore incertain et aux contours flous. Selon une économiste présente aux Journées d’Aix, tout manque d’adéquation entre les compétences des personnes et les nouveaux métiers pourraient créer des problèmes de transition suffisamment sévère pour que le problème de nature technologique se transforme en un problème politique et social.

La feuille de route des ressources humaines

Pour autant, selon nos interlocuteurs des directions des RH des banques, ces défis revigorent la fonction et la mettent au cœur d’un projet ambitieux. Les enjeux et déterminants humains et sociaux n’ont jamais été aussi forts, et surtout, rarement à ce point identifiés et reconnus par les dirigeants et managers opérationnels, bien souvent démunis pour comprendre, anticiper et agir face à une complexité nouvelle.

À ce stade, la feuille de route des directions des RH des banques pourrait s’articuler autour d’un certain nombre de lignes directrices, principalement axées sur :

  • Les défis générationnels : ils reposeront sur une gestion différenciée de populations aux caractéristiques disparates et sur un renversement inédit des pyramides. Cette gestion se traduira par des offres de développement professionnel attractives et adaptées aux étapes critiques de la vie des collaborateurs, dans l’entreprise, mais aussi à l’extérieur. La complexité résultera notamment de la capacité à répondre à des aspirations aussi différentes, pour ne pas dire opposées, des profils-types de la génération Z, à la recherche d’individualisation et dotés d’un appétit certain pour le risque et la mobilité, et de ceux des baby-boomers, plus soucieux d’évoluer dans des univers prévisibles et standardisés.
  • Le renouvellement de l’action collective : elle supposera de trouver des formes appropriées de l’engagement des collaborateurs afin de concilier plusieurs facteurs dominants : le « vivre ensemble » de générations distinctes, l’importance grandissante accordée par les collaborateurs aux contributions et responsabilités de leur entreprise dans le traitement des enjeux sociétaux (développement durable, diversité…), le développement des communautés et réseaux sociaux qui amoindrissent les frontières internes/externes, les incertitudes liées aux transformations et qui nécessiteront un contrat social renouvelé, le repositionnement des systèmes hiérarchiques, eux-mêmes emportés par la vague de fond de la transformation, et qui devront répondre aux aspirations d’écoute, de soutien, de confiance, d’autonomie, d’employabilité, d’équilibre dans le travail de leurs équipes.
  • Le développement des nouveaux modes de travail : ils devront permettre de tirer parti des potentialités immenses offertes par les outils numériques et digitaux dans le travail à distance, les espaces collaboratifs, les liens directs et sans filtre avec les clients, en interne et plus largement avec l’ensemble des parties prenantes. Ils composeront le package même de l’offre d’attractivité et de rétention des collaborateurs, dans sa dimension qualité de vie au travail et développement personnel.
  • L’orchestration des transformations : l’étendue, la profondeur et la complexité des changements à conduire nécessitent de sortir des sentiers traditionnels d’une trajectoire globale au service d’une cible claire prédéfinie, pour privilégier des démarches expérimentales. Elles devraient être explicitement porteuses du sens et de la raison d’être des évolutions poursuivies et, pour cela, tournées vers les écosystèmes environnants. Plus que jamais, en effet, les collaborateurs seront des acteurs tout à la fois internes de leur entreprise et externes du fait de leur insertion dans de multiples réseaux sociaux.
  • La refonte du modèle social : dans un contexte en forte évolution, les entreprises du secteur bancaire n’échapperont vraisemblablement pas à l’exigence de revoir le socle du pacte qui les lie à leur corps social et l’« Employee Value Proposition » en résultant. Il s’agira, en effet, de pouvoir répondre au double enjeu d’une part du développement d’une plus grande personnalisation des offres et distanciation des nouvelles générations, vis-à-vis des systèmes traditionnels d’intégration et de régulation. Il faudra, d’autre part, assurer le renforcement de l’appartenance à une communauté professionnelle dominante et identifiée, alors que l’identité sera multiple, diffuse et, plus que par le passé, tributaire des choix de vie individuels. Indéniablement, il sera nécessaire de relever le défi consistant à concilier des mouvements disparates et, pour cela, à faire de l’innovation sociale l’un des principaux axes directeurs de la réinvention.

[1] Nous nous appuyons sur le résumé de ces journées publié par L'Indépendant le 4 juillet 2015, « La révolution numérique interpelle économistes et chefs d'entreprise ». .

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