Transformation agile des banques : vers un modèle organisationnel centré sur le client

Les acteurs historiques du secteur bancaire font face, depuis quelques années, à une concurrence de plus en plus féroce. De nouveaux venus, comme Orange Bank, N26 ou Compte Nickel, séduisent de plus en plus de clients. Ils leur proposent notamment une meilleure expérience, des tarifications plus transparentes, des services nouveaux, innovants et plus adaptés à leurs besoins.

Cette concurrence n’a pas eu, à ce stade, d’impact significatif sur le marché. Ce n’est sans doute qu’une question de temps, sauf si les actuels leaders se transforment à leur tour radicalement. Mais vers quel modèle ? Comment changer ? Pour le savoir, examinons d’abord les raisons les plus profondes du succès des nouveaux acteurs.

Souvent citée comme la raison principale, leur culture, centrée sur le client, propice à la créativité, permettant le droit à l’erreur, est la partie émergée de l’iceberg et certainement la plus enviée. En réalité, c’est bien leur modèle organisationnel qui a permis à cette culture de naître et de se développer. Inversement, c’est le modèle organisationnel des acteurs historiques qui freine l’adoption de cette culture tant recherchée. Certains de ces acteurs établis l’ont néanmoins bien compris et se sont lancés dans de telles transformations, mais la tâche est rude, tant le bouleversement est important.

Un lourd héritage

L’organisation actuelle des acteurs du secteur bancaire et l’héritage de la révolution industrielle. Héritées du taylorisme, les organisations classiques se sont traditionnellement organisées par fonctions : front-office, middle-office, services clients, back-office, finance, risques, marketing, juridique, conformité etc. Cette logique de mutualisation, voire de standardisation, a permis une optimisation et une croissance de type linéaire, mais montre aujourd’hui ses limites dans un contexte de plus en plus VUCA [1] .

D’une part, séparer les compétences les unes des autres constitue un frein au travail collaboratif et itératif, étouffant l’innovation. Des « silos » se sont installés au sein des entreprises, avec des départements centrés sur leurs propres objectifs, des processus transverses lourds et inefficaces… et d’énormes difficultés dès qu’il s’agit de travailler ensemble.

D’autre part, ce modèle, par sa logique même, limite considérablement la compétitivité de l’entreprise. En éloignant l’essentiel des équipes du client final et de ses préoccupations, il ne permet pas l’alignement d’un effort collectif sur les vrais besoins des clients, générant une immense quantité de travail, d’énergie et d’investissements, et une création de valeur sur laquelle on peut, au mieux, s’interroger.

Enfin, en concentrant les collaborateurs sur des objectifs déconnectés du client, avec une lourdeur d’exécution propre à ce mode de fonctionnement en silos, l’organisation a étouffé leur autonomie et leur motivation. Qui plus est, un management « command & control » avec son modèle d’incentive propre, s’est imposé comme règle. Alors même que de nombreuses études montrent depuis des décennies que ce mode de management est contre-productif, notamment lorsqu’il s’agit de collaborateurs gérant des activités à forte valeur ajoutée.

Les mutations et avancées technologiques récentes portent néanmoins les germes du changement :

• l’offshoring, l’externalisation et l’automatisation ont fait évoluer le travail vers des activités à plus forte valeur ajoutée, nécessitant compréhension, responsabilisation, créativité et autonomie ;
• les modifications de l’environnement bancaire (concurrence, réglementations, politiques des banques centrales) et des attentes des clients demandent de meilleures capacités d’évolution, plus de productivité et d’agilité.

L’organisation agile orientée client

Inspiré du fonctionnement des start-up et des géants du web, le principe clé des structures agiles est l’organisation en départements autonomes et orientés client, appelés « équipes produit » ou « tribus », par opposition aux structures classiques fonctionnelles organisées en fonctions ou en strates. Arrêtons-nous un instant sur les prérequis à l’autonomie et à l’orientation client.

D’abord, avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités. Pour être autonome, l’« équipe produit » doit être responsabilisée sur un périmètre et un résultat métier précis : un parcours client, un segment de clientèle ou dans certains cas, un produit. Ceci crée les conditions de la motivation pour les collaborateurs, en donnant plus de sens à leur travail, et d’augmenter la productivité et la compétitivité.

Ensuite, afin d’assurer la gestion de son périmètre de la façon la plus efficace, l’« équipe produit » rassemble les différentes compétences nécessaires au sein d’une équipe multifonctionnelle (marketing, IT, Data, juridique etc.), ce qui facilite la collaboration, la créativité et donc l’innovation.

Enfin, l’élimination des silos fonctionnels ainsi obtenue permet de gagner en réactivité et en capacité d’expérimentation, autorisant ainsi le recours à l’A/B testing [2] et le droit à l’erreur, par exemple.

Des « business units » autonomes

De plus en plus d’acteurs du monde bancaire basculent progressivement vers ce modèle agile, centré sur le client. Le premier, et probablement le plus connu, ING Bank, a été progressivement suivi par d’autres acteurs, comme la Société Générale, Barclays, BBVA Compass et BNP Paribas, qui l’ont récemment initié sur certains pans de leur organisation.

Il ne s’agit pas que de réduire les fonctions centrales, ou le support, au minimum vital (audit, risque, compliance, communication externe…) et d’externaliser les activités non différenciantes (gestion des contentieux, de la paie, voire des infrastructures IT), mais de se doter de business units quasi-autonomes, organisées en équipes centrées vers le client.

Réaliser la transformation agile de son organisation nécessite donc de redécouper le paysage business de l’entreprise en segments clients, familles de produits ou services métiers, en différents périmètres aussi indépendants les uns des autres que possible. Cela passe également par la reconstruction de l’organisation en business units, tribus et équipes multidisciplinaires et autonomes ; chacune étant désormais responsabilisée sur un périmètre et un résultat métier (par exemple l’habitat dans la banque de détail, le segment « affluent » dans la banque privée…).

Le challenge particulier des DSI

Pour les banques ayant initié ou mené cette transformation agile, le voyage a souvent commencé au sein de la DSI. Un challenge particulier pèse en effet sur les DSI, tant l’entreprise a besoin d’une expertise technologique en interne réellement différenciante et d’un time to market compétitif, dans un monde où comme l’a prédit le Marc Lowell Andreessen [3] : « Software is eating the world. »

L’agilité est, pour la DSI, un moyen de sortir de son « silo », de son positionnement de fournisseur de services à des « clients internes », pour se transformer en un acteur clé de l’innovation technologique, en étroite collaboration avec les autres métiers. Cependant, cette transformation a du mal à véritablement sortir des limbes, en dépit de lourds investissements dans le Cloud, le DevOps, la refonte de l’architecture et la simplification des anciens systèmes… La raison en est simple : au fil des décennies, les équipes des DSI des grandes banques ont été mutualisées, se sont isolées dans des centres de services, et ont accumulé un niveau de complexité colossal tel, qu’il freine souvent les velléités de transformation des DSI.

Un changement des modes de management

L’autre changement profond qui doit s’opérer dans le cadre de cette transformation concerne les modes de management. Car avec des équipes en unités autonomes, responsabilisées et centrées sur un objectif métier, le management « Command & Control » n’a plus de sens. Place au management 3.0 [4] .

En effet, d’une part, les collaborateurs auront plus que jamais besoin de coaching et d’accompagnement pour ne pas se perdre dans la jungle de l’« autonomie collective », notamment ceux qui ont été habitués pendant des années à avoir un cadre de travail contraint et des instructions strictes. Dans les organisations agiles, le management doit en premier lieu jouer un rôle de mentoring et de facilitation, au service des collaborateurs.

D’autre part, dans ce contexte où les équipes sont appelées à gagner en autonomie, la notion de Leadership prend une importance cruciale, pour apporter aux collaborateurs une vision business, un savoir-faire métier, ou une expertise technique.

Aujourd’hui, nous observons que ce changement de mode de management n’a encore été que peu travaillé. Seuls certains acteurs assez avancés dans leur transformation ont mis l’accent sur ce leadership « business » (Tribe Leads, Product Leads…) ou d’expertise technique (Tech Leads).

Cette évolution constitue un vrai challenge pour les managers. Sans accompagnement adéquat, par du coaching et de la formation, ils peuvent craindre une perte de « pouvoir », de contrôle des équipes, une menace pour leur rôle, voire se sentir dans l’incapacité de faire face à cette évolution.

Transformation agile, vos clients le valent bien

Ces challenges sont certainement importants, mais la complexité première de cette transformation réside dans l’absence d’un mode de fonctionnement cible générique, ou d’une recette type pour la réussir. En effet, chaque organisation, en fonction de sa maturité, de sa culture, de son business, doit trouver sa propre voie, en s’appuyant sur les fondamentaux de l’agilité et de la transformation agile : collaboration, orientation client, autonomie, lean start-up, management 3.0…

La marche est souvent haute, mais elle mérite d’être franchie si l’on veut rester dans la compétition face aux nouveaux entrants et attirer les talents. Elle nécessite certainement du temps et de l’accompagnement ; elle générera des risques, mais c’est le prix à payer pour entrer dans l’ère digitale et envisager d’apporter au client la réponse qu’il attend… ou qu’il n’attend plus.