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Société Générale : culture digitale

Le groupe Société Générale poursuit sa conversion au digital. La direction des ressources humaines est le principal moteur de cette transition. Elle a déjà lancé, depuis quelques années, différentes initiatives.

Le 07/07/2015

« Société Générale est une banque omnicanale avec ses clients ; elle doit aussi être une banque omnicanale avec ses collaborateurs. » Cette déclaration de Édouard-Malo Henry, DRH du groupe donne le ton : tous les collaborateurs devront pouvoir évoluer dans ce nouvel environnement, maîtriser les nouvelles technologies, voire en suggérer de nouveaux usages.

L’objectif recherché avec ce déploiement d’une culture numérique commune au sein de l’établissement est triple :

  • assurer l’employabilité des collaborateurs : la révolution numérique touche tous les métiers et tous les secteurs d’activité ;
  • évoluer sur un pied d’égalité avec les clients : ces derniers sont souvent déjà très à l’aise avec les nouvelles technologies, dans leur vie privée et en matière de banque à distance ;
  • recruter : face aux FinTechs, une culture affichée d’innovation et une identité de banque « connectée » peuvent être un critère de choix décisif pour ces jeunes candidats.

Les grands moyens

La direction des ressources humaines n’a donc pas hésité à déployer les grands moyens.

Le premier volet s’est joué en 2013, avec le lancement du programme PEPS [1]. Il a consisté, entre mai et juin 2013, à proposer aux collaborateurs d’intervenir sur le réseau social interne SG Communities pour y communiquer leurs idées en matière d’utilisations possibles du numérique : 15 000 salariés ont contribué, 16 000 ont voté et 1 000 idées environ ont été sélectionnées. Mais l’opération avait aussi pour objectif d’encourager les salariés à s’exprimer sans considération de hiérarchie ou de géographie, pour casser les silos traditionnels par métier ou par filiale, et renforcer l’utilisation du réseau social de l’entreprise. Aujourd’hui, plus de 56 000 collaborateurs du groupe dans 72 pays utilisent le réseau social interne et ont créé plus de 1 000 groupes de discussion, dont plus de la moitié à vocation professionnelle, ce qui fait du réseau un véritable outil de travail.

En 2014, avec DigitForAll, le groupe passe à la vitesse supérieure ! Le projet se décline en trois axes principaux :

  • 40 000 postes de travail sont équipés de l’application collaborative Lync (qui devient « Skype for business » en 2015), pour organiser des vidéoconférences, des réunions en ligne, avec messagerie en temps réel et partage de données ;
  • 70 000 tablettes sont alors distribuées au cours de l’année aux collaborateurs en France (et 20 000 à l’international). Celles-ci peuvent être utilisées sur le plan professionnel, dans un espace identifié et sécurisé, ou pour un usage personnel. En outre, un SG store a été lancé : les salariés peuvent non seulement y télécharger les applications de leur choix (25 disponibles à ce jour), mais aussi proposer le développement de nouvelles, dans un mode de co-construction ;
  • enfin, 10 000 bornes  Wifi ont été largement déployées dans le groupe.

La formation n’est pas en reste quant à la digitalisation des process. Celle-ci se décline désormais en Mooc [2], Spoc [3], nugget learning (micro-formation en séquence de courte durée et activable à tout instant par les salariés) ou Webex (formation online avec voix, image et partage de fichiers ou de présentations).

Conséquence de cette digitalisation de l’environnement de travail, des premières expériences de télétravail sont en cours dans le groupe : 400 personnes ont été concernées en 2013, avec un taux de satisfaction de 98 % ; le programme a été étendu en 2015 à 2 000 collaborateurs supplémentaires, tous volontaires.

Les risques de la digitalisation

Reste enfin à ce que tous marchent du même pas : dans des équipes où peuvent se croiser trois générations, il est important de veiller à ce que tous s’approprient ces nouvelles technologies et formes de travail. Ainsi sont organisés des Café 2.0, rencontres bien réelles pour l’occasion, sur le principe des early adopters [4] et du reverse mentoring [5] : des collaborateurs déjà très à l’aise dans le monde digital (par exemple, ceux repérés comme les plus actifs sur SG commmunities) viennent expliquer à leurs collègues les possibilités ouvertes par ces nouvelles technologies.

Une autre préoccupation est d'éviter les débordements quand les salariés deviennent joignables à tout moment et utilisent les mêmes outils, voire les mêmes locaux, dans leur vie professionnelle et personnelle. Preuve de bonne volonté, les membres du Comex ont tous signé la Charte « 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie », lancée par le ministère des Affaires sociales, de la Santé et des Droits de la femme et l’OPE [6]. Reste à savoir si cela sera suffisant... E. C.

 

[1] Acronyme de « projet expérimental participatif et stimulant ».

[3] Small private online course.

[4] Les « adopteurs précoces » désignent les individus les plus prompts à adopter une nouvelle technologie ou une innovation et qui permettent ainsi d’en faciliter le lancement.

[5] Le reverse mentoring, ou mentorat inversé, est un nouveau principe mis en place par les grands groupes, qui consiste à affecter aux dirigeants un jeune mentor, qui a grandi dans un environnement numérique et doté de compétences en matière d’outils numériques que n’ont pas ses aînés.

[6] Observatoire de l’équilibre des temps et de la parentalité en entreprise.

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