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Préserver la cohérence des structures de rémunération en banque commerciale

La banque commerciale ne dispose pas des mêmes marges de manœuvre que la BFI en matière de rémunération. Avec la crise, cela se traduit par une forme d’attentisme : les salaires ne sont ni gelés, ni fortement augmentés. Les fonctions support en revanche, en particulier dans les directions financières, des risques et de la conformité, sont les grandes gagnantes.

Le 17/07/2012
Thierry Mageux

Depuis le déclenchement de la crise, comment ont évolué les politiques salariales dans la banque commerciale ?

Nous sommes dans une période de modération salariale. Il n’y a pas de gel des rémunérations pour autant : des augmentations a minima sont accordées pour fidéliser les collaborateurs et faire en sorte qu’ils ne partent pas à la concurrence. Les banques commerciales sont au rythme de la crise : elles ne savent pas encore trop où elles doivent aller et cherchent à préserver la paix sociale en attendant d’y voir plus clair. Sur la partie fixe, on peut accorder une augmentation de 5 % lorsqu’on est satisfait de la personne : il ne s’agit pas de hausses très significatives.

Cette modération vaut également à l’embauche. En banque commerciale, les recruteurs sont attentifs à ne pas déstabiliser les structures internes de rémunération en payant une nouvelle recrue 20 % plus cher à expérience identique. Aujourd’hui, un candidat excellent mais au-dessus des grilles de rémunération en vigueur ne sera pas retenu. Il s’agit pour la banque de ne pas heurter une organisation pour l’instant stable. Avant la crise, des marges de manœuvre existaient. Les banques étaient également beaucoup plus réactives. Nous sommes aujourd’hui dans une forme de torpeur active : récompenser les performances individuelles mais en maîtrisant les coûts, sans créer d’exceptions trop marquées, par exemple en ne se focalisant pas que sur la composante rémunération pour faire évoluer les collaborateurs.

Qu’en est-il de la part variable de la rémunération ?

On a pensé un moment, au début des années 2000, à répliquer sur la banque commerciale la rémunération au mérite qui prévaut en banque d’investissement. Mais, au final, les bonus purement personnels n’ont pas véritablement été développés. Ils sont davantage basés sur les résultats de l’agence ou de la business unit que sur les résultats individuels du collaborateur. Il y a une certaine retenue des banques commerciales à passer à un système où la performance personnelle prévaut sur la performance collective. Le regard des consommateurs les freine dans cette démarche.

La part collective du variable est-il un élément de la stratégie de rémunération ?

Les plans d’épargne entreprise (PEE), soutenus par leur statut fiscal avantageux, sont un véritable outil utilisé par certaines banques commerciales pour doper leur compétitivité. Aujourd’hui, l’attractivité des établissements se joue beaucoup sur la participation et l’intéressement. Quelques Banques Populaires et la BRED versent entre 3 et 5 mois de salaire sur un PEE non fiscalisé. Réintégrés en brut dans la fiche de paie, ils représentent entre 40 et 50 % de salaire en plus. Difficile pour la concurrence de débaucher des salariés bénéficiant d’un tel avantage… Par ailleurs, ce niveau de participation et d’intéressement est signe de la bonne santé de la banque qui n’hésite pas à le mettre en avant, d’autant que les versements, à l’instar des revenus de ces banques, sont stables d’une année à l’autre.

Les avantages en nature permettent-ils de compenser la modération salariale ?

Là encore, en matière d’avantages en nature, la banque commerciale ne dispose pas des mêmes marges de manœuvre que la BFI. Pour bénéficier d’une voiture de fonction ou d’une allocation de logement, il faut entrer dans les critères et les grilles. Quelques banques ont développé des plans de stock-options pour leurs cadres à haut potentiel, mais cela reste une pratique rare.

Les récompenses hors rémunération jouent davantage sur les évolutions de carrière. Pour attirer et fidéliser un collaborateur potentiel, les banques lui proposeront de raccourcir le temps minimum passé sur un poste à 1,5 ou 2 ans. Il pourra ensuite évoluer vers un autre poste qui pourra justifier une augmentation de salaire.

Ces augmentations permises par la mobilité interne peuvent-elles rivaliser avec celles obtenues lors d’une mobilité externe ?

Les évolutions salariales obtenues par mobilité interne ne seront jamais aussi fortes qu’en cas de départ à la concurrence. Mais certains candidats estiment aujourd’hui que le contexte de crise rend cette mobilité externe plus risquée et demandent une augmentation de salaire bien plus significative pour compenser ce risque. Comme je l’ai déjà mentionné, les banques ne sont pas prêtes à casser leur structure salariale, mais elles peuvent être amenées à faire un pari sur le candidat en le nommant à un poste supérieur, par exemple responsable adjoint d’un centre d’affaires au lieu de chargé d’affaires entreprises. Les candidats doivent garder à l’esprit que les banques commerciales sont une industrie pérenne, moins cyclique et moins risquée que la BFI, mais qu’elles représentent une masse difficile à bouger.

Soumis à Bâle III, les groupes bancaires se focalisent actuellement sur la collecte. Cette stratégie a-t-elle des conséquences en termes de rémunération ?

On ne peut pas dire que Bâle III a un impact direct sur les salaires – en dehors des dimensions réglementaires en matière de bonus des dirigeants et des traders. Dans la banque commerciale, l’impact est très limité. Je dirais que la réglementation de Bâle III participe du contexte turbulent actuel, et qu’en ce sens elle suscite une forme de modération, à la fois sur la prise de risque et sur les salaires.

Quelle est la tendance pour les fonctions support ?

Les fonctions support sont les grandes gagnantes de la crise, en particulier les métiers du risque, de la conformité et de la gestion financière. Outre l’effet de la pyramide des âges, ces professions ont bénéficié des adaptations à Bâle III, aux diverses normes internationales, aux nouvelles exigences en matière de reporting et de conformité.

Le pilotage au millimètre du bilan a nécessité un important renforcement des équipes de gestion actif-passif (ALM) qui ont gagné leurs lettres de noblesse avec la crise. Les départements en charge de la liquidité – le nerf de la guerre – ont également été renforcés. Côté comptabilité, les profils maîtrisant les normes IAS-IFRS et les techniques de consolidation sont très demandés. De même des recrutements en contrôle de gestion sont nombreux pour affiner le pilotage du PNB et des coûts. Toutes les équipes ont été fortement étoffées au niveau de la direction des risques et les cabinets de conseil spécialisés en ont également profité. Côté conformité, les candidats déjà opérationnels ont été très recherchés.

Le marketing, en revanche, a été victime des premières coupes de budget. De même, la tendance est plutôt au statu quo pour les métiers des ressources humaines.

Comment se sont traduites ces tendances en matière de rémunération ?

Il y a davantage de marge de manœuvre que dans la banque commerciale et les recruteurs font des efforts. La pression sur les salaires s’exerce tout particulièrement sur les profils qui ont entre trois et sept années d’expérience. Ils ont déjà été formés, mais ne sont pas encore trop chers. La tendance est davantage au recrutement de professionnels avec des compétences spécifiques, plutôt qu’à celui de managers. Par exemple, pour un spécialiste des risques de marché, qui maîtrise la VaR sur le bout des doigts, l’addition pourra monter.

Cette guerre des talents incite-t-elle à un turnover intrasectoriel qui pousserait les salaires à la hausse ?

Sur certains postes critiques, oui. C’est notamment le cas pour les métiers qui ne peuvent pas être sous-staffés, sous peine d’un avertissement du superviseur. Nous avons ainsi un client qui a décidé de geler toutes ses embauches et qui a pourtant réalisé trois recrutements, deux mois après l’annonce, pour sa direction financière. Nous avons constaté ce même pragmatisme sur un poste de contrôleur financier avec profil international qui a réussi à toucher 10 % de plus que le plafond initialement fixé par le recruteur. Par ailleurs, toutes les banques sont à la merci du départ d’un de ces profils critiques. Sans parler de pénurie, nous sommes sur un marché relativement tendu.

Peut-il y avoir des mouvements de la banque commerciale vers les fonctions support critiques ?

C’est possible, par exemple pour un analyste crédit d’entreprise qui vient travailler sur le risque crédit. C’est en revanche plus difficile sur les risques de marché.

Existe-t-il de tels profils critiques en banque commerciale ?

Non, aucun profil ne se distingue réellement actuellement, mis à part le chargé de clientèle « professionnels » qui est un profil très recherché depuis de nombreuses années. D’une manière générale, les entreprises vont acheter l’opérationnalité. Les banques que j’ai rencontrées récemment essaient toutes de renforcer la part de candidats avec expérience dans le total de leurs recrutements. Alors qu’avant la crise, la tendance était plutôt à 60 % de jeunes diplômés pour 40 % de profils expérimentés, les banques essaient de renverser ce ratio. Pour capter des parts de marché et rapporter rapidement du PNB, il faut être immédiatement opérationnel. Les banques vont donc être opportunistes et débaucher des profils qui ont entre 3 et 5 ans d’ancienneté.

Quelles évolutions anticipez-vous à moyen terme, alors que les banques de réseau vont arriver au terme de leur remplacement des populations partant à la retraite ?

L’essentiel de la vague de départs à la retraite devrait être passé en 2015 ou 2016. Mais le phénomène est déjà intégré. La pyramide des âges n’aura pas d’effet majeur sur l’évolution des salaires. La recherche d’un nouveau modèle pour la banque commerciale peut en revanche en avoir un. S’orientera-t-elle vers un modèle plus social, avec moins de pression sur les résultats et des rémunérations qui resteront assez homogènes, ou la concurrence va-t-elle au contraire se renforcer, avec des salaires plus centrés sur la performance individuelle, comme cela avait été entrepris au début des années 2000 ? Les deux options sont possibles, mais la pression des politiques ne sera pas sans conséquence.

Propos recueillis par Séverine Leboucher

L'auteur

  • Thierry Mageux, Robert Half
    • Business Development Director
      Robert Half Financial Services

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