La population bancaire a connu entre 2000 et 2007 un régime de progression continue. Le rythme moyen était modéré, légèrement inférieur à 1 %, mais suffisant pour entrainer la création de plus de 25 000 emplois. Puis à partir du dernier trimestre 2007, cette population est entrée en phase de décroissance (graphique 1). Les indicateurs avancés dont on dispose
La question se pose de la cause de cette inversion de tendance. Elle se présente comme composite. On prévoyait qu’un facteur structurel, d’ordre démographique, allait peser sur les effectifs. Mais s’est ajouté le facteur brusque et influent que représente la crise. Reste à démêler la part de chacun. Car de la bonne mesure des différents drivers va dépendre la qualité du pronostic sur l’emploi dans l’après-crise.
L’EFFET ATTENDU DE LA DÉMOGRAPHIE
La forme de la pyramide des âges de la population bancaire est bien connue. Elle reflète assez fidèlement l’histoire de cette population. Les banques ont en effet largement conservé les effectifs embauchés aux différentes époques (graphique 2).
Les populations nombreuses recrutées dans les années 70 devaient inévitablement atteindre l’âge de la retraite. Le choc du papy-boom est observable depuis 2007. Il est certes un peu atténué du fait des sorties anticipées (mesures de divers plans collectifs de départs) et sous l’effet des sorties retardées (départs différés après 60 ans par les salariés qui n’ont pas leurs droits pleins
Il faut relever que le phénomène n’est pas homogène, il prend des formes très variables selon les différentes catégories de personnels. Les métiers des traitements administratifs ont les populations les plus âgées. En raison de leur profil démographique, ils connaissent un taux de départ beaucoup plus élevé que les populations commerciales, au profil nettement plus jeune (graphique 3).
Par ailleurs, à côté des seuls effets de nombre, les départs ont des incidences sur les caractéristiques qualitatives de la population. Ainsi, les personnels qui partent en retraite sont plus masculinisés que la moyenne, ce qui contribue à relever le taux de féminisation des effectifs en place. De même, comme les techniciens des opérations bancaires comptent un pourcentage de cadres moins élevé que la moyenne, les départs nombreux de ces techniciens accroissent la part des cadres dans la population restante. Cette part est devenue majoritaire en 2009, pour des raisons, on va le voir, qui ne sont pas seulement dues à l’effet des départs.
Au total, en l’absence de tout événement perturbateur, les effectifs bancaires auraient enregistré du fait de leur profil démographique à la fois une pression à la baisse et une accentuation de certaines de leurs évolutions qualitatives.
LA CRISE COMME ACCÉLÉRATEUR DE TENDANCES
Mais la crise a ajouté un effet spécifique. Il n’est pour l’instant pas facile de l’apprécier, ni simplement de le mesurer puisque nous ne disposons que d’une observation limitée à 2008
L’une des manières de saisir l’impact spécifique de la crise consiste à comparer les évolutions des populations de chaque famille de métiers en 2008 avec la tendance des années précédentes (tableau 4).
S’agissant des métiers de la banque de détail et des traitements, le métier de chargé d’accueil et ceux du traitement des opérations enregistrent une accentuation de leur recul, particulièrement les seconds dont la décroissance voit son rythme plus que doubler. Ce sont des métiers à forts effectifs, les plus nombreux après le métier de chargé de clientèle Particuliers. Ils représentent les métiers les plus fortement soumis aux effets directs ou indirects des nouvelles technologies. De leur côté, les métiers commerciaux « à valeur ajoutée », qui ont fortement progressé depuis le début de la décennie, voient leur taux de croissance se réduire en 2008, mais ils continuent de progresser. Enfin, l’évolution de toutes les fonctions support devient négative. Tout se passe finalement en 2008 comme si, d’une part, les tendances en cours sur les principaux métiers étaient amplifiées, et d’autre part, les tendances latentes sur les métiers d’appui se manifestaient ouvertement.
Les effectifs de la BFI ont évidemment subi l’impact direct de la crise, mais celui-ci est délicat à mesurer dans le cadre des métiers-repères de la convention collective (utilisé dans le tableau 4). Ce cadre n’a jamais cerné correctement la banque de financement et de marché. On peut tout de même chercher à interpréter l’évolution de la ligne métier « Financier/marché » du tableau 4. Elle est un peu surprenante puisque toutes les grandes BFI de la place ont annoncé des diminutions d’effectifs. Mais ici, la référence à 2008 n’est pas pertinente car des ajustements importants ont eu lieu en 2009. Par ailleurs, des compensations se sont produites au sein des BFI. Il est connu que des emplois portant sur des activités à risque (dérivés actions notamment) ont été perdus, alors que se multipliaient les emplois consacrés au fixed income, en raison des besoins des grands emprunteurs publics et privés. De plus, si les effectifs de front ont globalement subi une baisse, les effectifs de middle et de back ont été très sensiblement renforcés. En tout cas, il est acquis que l’incidence de la crise sur l’emploi des BFI françaises, si elle se révèle finalement déficitaire, sera sans commune mesure avec celle enregistrée au Royaume-Uni ou aux États-Unis.
Au demeurant, les métiers de la BFI tiennent une place relativement limitée dans l’ensemble des effectifs bancaire. Quelle que soit leur évolution, les tendances générales de la population bancaire n’en sont guère modifiées.
SORTIE DE CRISE : DES INTERROGATIONS
La réflexion sur l’évolution des effectifs bancaires dans la période de l’après-crise soulève plusieurs interrogations.
La première, évidemment préalable à toute autre, porte sur la réalité même de la sortie de crise. On en retient ici l’hypothèse, en se fondant sur la nature et les montants des résultats des banques en 2009, de même que sur les orientations de la conjoncture macroéconomique. Toutefois, deux données vont avoir dorénavant une forte influence sur l’emploi bancaire. Il s’agit du besoin accru de rentabilité lié aux exigences en capital de Bâle II et de Bâle III. On ne peut oublier que les charges d’exploitation des banques sont composées à 55 % de frais de personnel. La seconde a trait au fort équipement commercial du secteur. Le nombre des guichets approchait les 28 000 en 2007 au terme de la croissance des années précédentes. Si les effectifs commerciaux n’ont pas connu, dans leur totalité, un rythme très élevé de croissance en raison d’importants gains de productivité, les métiers de la Relation clients ont donné lieu à des recrutements continus. Il est peu envisageable que le développement des équipes commerciales se poursuive selon le modèle observé durant la décennie qui s’achève.
Une deuxième interrogation concerne le « style » de la sortie de crise. Différents scénarios sont envisageables, avec des conséquences fort différentes sur le niveau et surtout la composition de l’emploi. Une étude menée en 2009 à la demande de la Commission européenne, à laquelle l’Observatoire des métiers a été associé, envisageait trois scénarios de sortie de crise dans le secteur financier : une solution de state ownership – c’est-à-dire de multiplication des nationalisations dans l’hypothèse d’une crise majeure persistante –, le retour au jeu plein et entier du « laissez-faire », enfin l’adoption de règles étayant une « sustainable finance ». Or, si le premier scénario peut être écarté, l’orientation de la finance semble bien osciller chaque jour entre les deux autres issues. L’enjeu est important pour les métiers : le retour au libre jeu des seules forces de marché privilégiera l’emploi des commerciaux dans une optique de nouveaux produits et de conquêtes de marchés, et accélérera la disparition des métiers que la technologie peut remplacer. La recherche d’une finance durable donnera aussi toute leur place aux commerciaux, mais avec l’accent sur la qualité de la vente et de la relation commerciale. Les arguments du recrutement ne seront pas les mêmes. Ce scénario se traduira aussi par un renforcement marqué, en nombre et compétence, des emplois dans les fonctions de contrôle. Et ce ne sont là que quelques-unes des variations que l’on peut envisager selon les scénarios.
DES « TRAITS DE SOCIÉTÉ » QUI S’ACCENTUENT ENCORE ?
Quels que soient, dans l’après-crise, le niveau et l’exacte composition par métiers de la population bancaire, celle-ci aborde la nouvelle période avec deux fortes caractéristiques qualitatives déjà évoquées : un taux élevé de féminisation et un pourcentage de cadres dorénavant supérieur à 50 %. Ces traits sont certes de nature très différente, mais tous deux donnent sa marque propre à la « société » que constituent les personnels bancaires.
Dans les deux cas, comme nous l’avons vu, la composition des départs en retraite joue son rôle. Mais les phénomènes sont renforcés par la composition des recrutements.
S’agissant du pourcentage des femmes dans le recrutement, il est constamment supérieur au taux de féminisation de la population en place, tirant celui-ci vers le haut (graphique 5). Et le taux est bien supérieur encore si l’on vise les seuls recrutements dans la banque de détail.
En ce qui concerne les cadres, leur place importante témoigne des niveaux de qualification de plus en plus élevés au sein de la population bancaire. Les glissements hiérarchiques reflètent bien cette qualification croissante depuis que les automatismes à l’ancienneté ont vu leur rôle considérablement réduit. Là encore, les recrutements, tout à la fois, entérinent et renforcent le phénomène.
Toutefois, on peut se poser des questions sur les conséquences d’une poursuite linéaire des tendances observées.
– La profession donne aux jeunes femmes d’amples débouchés que ne réservent pas d’autres secteurs, contribuant ainsi aux progrès de la parité. Mais une identification trop exclusive du secteur, surtout de la banque de détail, à l’emploi féminin crée un effet d’image biaisé, dommageable au nécessaire équilibre dans le ressourcement de la population.
– S’agissant du pourcentage de cadres, il reflète la multiplication des emplois qualifiés. Mais s’il devient complètement prédominant, on peut se demander si la qualité de cadre conserve toute sa signification distinctive. L’assignation des différents niveaux de responsabilité, conjointement à la reconnaissance des différents niveaux d’expertise, passe sans doute, à terme, par une réorganisation des repères hiérarchiques.
LE RÔLE D’UNE GESTION ACTIVE DES RESSOURCES HUMAINES
Peut-on finalement conclure que la population bancaire est dans une phase de transition ? L’idée de transition suggère qu’un ancien régime d’évolution a pris fin et qu’un nouveau se met en place. Les données disponibles permettent de caractériser le régime connu jusqu’en 2007. Reste la question du régime vers lequel on s’oriente.
On sait que le cours nouveau de la population se déroulera dans un contexte de croissance modérée de l’activité. Georges Pauget note : « La perspective d’une sortie de crise caractérisée par une croissance qualifiée de “molle” génèrera une activité bancaire en progression régulière mais plus faible que dans la période précédente »
L’approche reste toutefois incomplète si on la limite au seul jeu des entrées et des sorties. Une population large et vivante comme la population bancaire connaît en permanence une effervescence interne liée au turn over entre établissements (au moins la moitié des flux d’entrées et de sorties sont des mouvements entre banques), ainsi qu’aux mobilités entre métiers. Sur ce dernier point, les politiques de gestion des ressources humaines décident de la richesse des solutions adoptées. L’un des principaux enjeux est la reconversion de personnels dont l’emploi est menacé vers des postes rendus vacants. On peut ajouter aussi, comme thèmes témoignant de la richesse des politiques suivies, la diversification des jeunes embauchés ou le recrutement des seniors. Pour ces politiques, l’outil de formation et l’outil prospectif sont alors deux leviers essentiels. La profession bénéficie d’un outil de formation qui est sans doute au premier rang de ceux offerts par les différentes branches en France. Mais de son modeste côté, l’outil prospectif, du moins l’outil collectif donnant la possibilité aux salariés « d’être acteurs de leur projet professionnel »
