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Entreprise libérée

Happy management : une réponse plausible dans le secteur bancaire ?

Le développement global des risques psychosociaux est devenu un réel sujet d’entreprise impactant les coûts et l’attractivité. Le marché bancaire, challengé par la crise, est en pleine transformation, ce qui génère également du stress. Dès lors, le bien-être au travail n’est plus considéré comme un fantasme ou un outil de communication, mais bien comme une priorité, gage de motivation et de performance. Le happy management peut-il être en ce sens une réponse aux maux du secteur bancaire ?

Le 12/07/2019
Romain Lagrange

Les aspirations des salariés ont changé, dans un modèle managérial qui se veut de plus en plus horizontal et participatif, mais qui reste encore bien souvent centré sur des préceptes traditionnels faisant écho aux conséquences économiques liées à la crise de 2008. La confiance, la transparence, la reconnaissance, le sens donné à son travail sont autant de valeurs qui caractérisent de nouveaux modèles de management centrés sur l’humain et son bien-être, tous deux gages de performance. Le management par le sourire, le management 3.0, le « bonheur au travail », l’entreprise « libérée », le management par l’enthousiasme, sont autant de dénominations ayant cette caractéristique commune. La préservation du salarié trouve un écho démesuré, voire un réel business, avec la multiplication des coaches et autres consultants du bien-être. Pour pouvoir réellement se questionner sur la pertinence de ces nouveaux modèles et leur possible application par les managers au sein du secteur bancaire, il est important de pouvoir décoder les études, recherches académiques et théories sur le sujet.

Bonheur et bien-être au travail

Le happy management fait directement allusion au management par le bonheur. Bonheur, bien-être, plaisir, satisfaction… autant de concepts qui peuvent qualifier les effets positifs du travail que nous connaissons, parallèlement au malheur et à la souffrance qui émaillent la sphère du travail ces dernières années. L’approche philosophique définit le bonheur comme un état de satisfaction durable, de plénitude, où l’individu se sent comblé dans un ou plusieurs domaines de sa vie. Le bonheur est un état et non pas un sentiment, comme peut l’être la joie. La durabilité du bonheur indique également qu’il ne peut refléter un plaisir éphémère ou un bref contentement. Il apparaît également que le bonheur ne peut avoir lieu sans un rapport à l’autre, sans le partage. Enfin, le bonheur est également vu comme une quête qui aide les individus à avancer dans la vie. Il apparaît donc impossible que les individus ne soient pas en recherche du bonheur, même si celui-ci reste un idéal inatteignable. Le bonheur est ainsi le fruit d’une représentation et doit être entretenu comme un projet en devenir (Cyrulnik, 2002). Beaucoup de textes et recherches traitant du sujet mélangent indifféremment bonheur et bien-être. Le bonheur se caractérise par un état de satisfaction complète, stable et durable. La définition du bien-être évoque quant à elle davantage la satisfaction des besoins. Le bonheur et le bien-être restent tout de même deux notions assez proches dans leur rapport au travail : le bonheur peut être au sens large lié à la qualité de vie ou au bien-être et au sens plus restreint, il combine à la fois l’intensité, la durée et recouvre les domaines du plaisir ou de la satisfaction (Veenhoven, 2007). Le bien-être au travail est également composé de relations sociales, de volonté d’engagement personnel, de reconnaissance, d’estime de soi (sentiment de compétence), et de sens donné à son travail par son épanouissement (Dagenais-Desmarais et Privé, 2010, p. 71).

Une modélisation nécessaire

Il convient de vérifier les théories existantes pour déterminer si le happy management est le moyen d’accéder à ce bien-être mais également s’il peut être généralisable quelle que soit l’entreprise. À la lecture de plus d’une soixantaine d’auteurs, nous pouvons réaliser une synthèse des déterminants du happy management en lien direct avec la motivation, l’engagement et la performance. Le happy management peut ainsi être défini comme la volonté de placer le collaborateur au centre de la stratégie de l’entreprise en s’assurant de son bien-être, gage de sa motivation, de son épanouissement, et de son envie de s’engager dans l’action en vue d’atteindre des résultats espérés ou pressentis (voir Figure 1).

L’autonomie, la confiance réciproque, la reconnaissance, le sens du travail, la transparence dans la communication, l’écoute et le respect sont les valeurs clés à diffuser au sein du management et sont les moyens assurant la motivation et l’engagement. Le travail n’est pas uniquement la satisfaction d’un besoin pécuniaire et les individus recherchent des relations sociales, du sens et une motivation à entretenir pour pouvoir s’épanouir et donner plus. Le management a évolué positivement en relation avec les aspirations des salariés. Il se fait plus horizontal, plus collaboratif, plus à l’écoute. Cependant, cela ne suffit plus pour les collaborateurs qui subissent de nombreux « rétropédalages » managériaux en période de tension. Les managers sont également souvent sursollicités et davantage formés au culte du chiffre plutôt qu’au culte de l’humain.

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Les entreprises libérées

Certaines entreprises, appelées « entreprises libérées », ont réussi à se relever de façon spectaculaire en faisant des valeurs du happy management leur leitmotiv, ennemi du contrôle et libérateur du bien-être et de la créativité. Ces entreprises prônent l’autonomie des salariés, la réduction voire la suppression du management intermédiaire, la confiance totale annihilant ainsi toute forme de contrôle. L’entreprise libérée met clairement le salarié au cœur de la stratégie en suivant notamment l’un des principes de la méthode Kaizen du Lean management qui repose sur le fait que les salariés doivent être directement impliqués dans la stratégie car ils sont mieux placés que les ingénieurs pour détecter les problématiques et défauts des processus de l’entreprise. Le salarié doit donc être en mesure d’exprimer en toute liberté les défaillances et gagner en autonomie.

Il existe trois idées constantes que l’on retrouve chez la plupart des dirigeants de ces entreprises (Getz, 2012). Il faut tout d’abord que l’entreprise ait une vision, un objectif supérieur autre que celui de faire des profits. Si les salariés adhèrent pleinement à cette vision, elle sera gage d’engagement, de sens et d’une responsabilité collective et individuelle. Il faut également créer un « environnement de l’égalité intrinsèque ». Chaque salarié doit trouver lui-même la solution aux problématiques rencontrées et il doit être encouragé et respecté à faire ces remontées. Enfin, il faut un environnement « où chacun peut s’autodiriger ». Il s’agit ici de renforcer la responsabilisation et l’autonomie des salariés tout en supprimant un maximum de contrôles coûteux en temps et en argent, dans un esprit de confiance (voir Figure 2).

Le manager intermédiaire est également parfois supprimé. Le choix est tourné vers un pouvoir partagé où les leaders sont cooptés par les membres de leurs équipes et savent qu’ils pourront revenir à tout moment à leur place initiale. L’auto-organisation ne peut par contre pas exister si l’adhésion aux valeurs de l’entreprise ne fait pas consensus auprès de tous. L’intérêt, également, est la constitution des équipes en unités organisationnelles indépendantes. Tout le monde se connaît, les échanges sont plus personnalisés et les décisions choisies ensemble plus vite appliquées. Nous nous rapprochons beaucoup dans ce cas du système de gouvernance de l’holacratie (Robertson, 2007), où l’organisation n’est plus pyramidale mais devient fractale et mise principalement sur l’intelligence collective dans le processus de décision.

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Un modèle applicable à toutes les entreprises

L’approche des entreprises libérées déchaîne les passions de certains auteurs tant l’innovation de l’approche bouleverse les codes existants. L’une des questions qui peut venir à l’esprit à la lecture de ce modèle d’entreprise libérée est de savoir s’il peut s’appliquer dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Pour Jean-François Zobrist [1], il n’y a aucune limite à la taille des entreprises, car le système organisé autour d’unités indépendantes et autonomes peut être répliqué aisément. Pour Isaac Getz [2], les grands groupes du CAC40 doivent d’abord compter sur le principe de la « prophétie autoréalisatrice » en affirmant que la transformation est possible. La contrainte est le temps, car la mise en œuvre de tels préceptes est proportionnelle à la taille de l’entreprise. Il considère cependant que ces entreprises peuvent se transformer en appliquant le modèle lorsqu’elles créent de nouvelles « business units ». Cela laisse le temps de tester le modèle organisationnel et, si cela fonctionne, pouvoir le diffuser de service en service.

La culture bancaire

Les entreprises bancaires, qui sont aujourd’hui, pour la grande majorité, en pleine transformation, peuvent-elles s’inscrire dans cette démarche, compte tenu de leur taille, de leur histoire managériale très bureaucratique et des contraintes grandissantes liées à la réglementation ? Les transformations liées à la crise de 2008 et à ses conséquences sur le bilan des banques ont permis la mise en œuvre, notamment, d’une réduction des strates de management, dans une optique de rapprochement de la décision au plus près du client. Cette diminution des strates va dans le sens des préconisations des entreprises libérées, car elle permet de faire gagner les managers de proximité en autonomie et en responsabilisation. On constate cependant que la culture du contrôle ne s’est pourtant pas encore réformée et apparaît encore à bien des endroits comme une injonction contradictoire à l’autonomie et à la confiance. Les banques disposent également d’un système de valeurs et d’une culture d’entreprise aboutis, mais tous deux défiés par la crise qui a davantage instauré une culture de l’urgence et du résultat.

Distorsion terrain et politique

Les banques se concentrent sur des modèles managériaux plus novateurs et en phase avec les aspirations des collaborateurs et se rapprochant des déterminants du happy management tels que nous les avons vus. La communication sur le sujet est foisonnante au sein des établissements mais, pour autant, elle ne semble pas encore trouver un total écho auprès de tous les managers intermédiaires. Cette absence de relais pour en assurer la généralisation révèle une réelle distorsion entre la politique prônée par l’entreprise et le ressenti en proximité. Une enquête locale sur le bonheur au travail réalisée auprès de 50 managers bancaires, révèle clairement cette distorsion. Les managers interrogés ont spontanément conscience de la nécessité d’orienter davantage la stratégie de l’entreprise vers l’humain pour faire perdurer l’engagement et la performance. Ils appliquent pour la plupart les préceptes du happy management mais sont souvent mal reconnus par un management supérieur souvent plus intéressé par la rapidité des résultats et la multiplication de contrôles discutables freinant toute initiative d’autonomie et de créativité. Les managers souhaitent ainsi être davantage accompagnés dans leur métier, être formés et reconnus par un management qui prône au plus haut niveau de l’entreprise un modèle managérial positif unique (voir Figure 3).

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Une généralisation possible

En conséquence, le happy management est une réponse tout à fait plausible dans le secteur bancaire. Les entreprises du secteur disposent d’un terreau fertile à leur transformation managériale si elles parviennent notamment à redéfinir leur culture d’entreprise, dépasser leur culture du contrôle permanent en ne le limitant qu’aux aspects réglementaires et en centrant davantage leur stratégie sur les collaborateurs de terrain qui sont les premiers acteurs de leur performance économique.

Il convient notamment de redéfinir les valeurs de l’entreprise, souvent trop complexes, trop peu partagées et les remplacer par des valeurs claires recréant un sentiment d’appartenance perdu par les affres et les conséquences économiques de la crise. Des valeurs nouvelles, choisies par les collaborateurs eux-mêmes pour qu’elles fassent sens et redynamisent la confiance et l’engagement. Il est possible également d’appliquer le principe des unités organisationnelles, prôné par les entreprises libérées, lors de la création de nouvelles « business units », dans un premier temps, en valorisant, au sein d’équipes à taille humaine, la limitation des contrôles et indicateurs pour faire une place belle à l’autonomie et au partage. Nous pourrions même mettre en place un système managérial de cooptation. Le manager est choisi au sein de l’équipe et par l’équipe. Il convient aussi de passer d’un système de promotion fondé sur la performance à un système fondé sur la compétence et le désir, en choisissant des managers qui veulent accompagner, donner envie, motiver des équipes au quotidien, plutôt que les meilleurs commerciaux. Ce passage peut s’opérer par la réalisation d’assessment pour tous les managers, et pas seulement pour certains managers intermédiaires comme c’est souvent le cas jusqu’ici. Il faut également pouvoir choisir les managers en fonction de leurs savoir-être et leurs compétences humaines eu égard à ceux de l’équipe qu’ils rejoignent.

Une nécessité

Le management par le bien-être est ainsi une nécessité dans une époque où les salariés devront se sentir suffisamment écoutés, adaptables et autonomes pour assurer leur propre employabilité au sein d’un secteur où ces compétences majeures seront la clé pour faire face aux nouveaux défis à venir tel que celui de la digitalisation. Une confiance partagée au quotidien entre les salariés, les managers, et l’entreprise en général en assurera vraisemblablement le succès.

 

[1] Ancien directeur général de la fonderie Favi, pionnier de l’entreprise libérée.

[2] Isaac Getz est professeur à l'ESCP Europe et auteur de livres dans les domaines du comportement, du leadership et de la transformation organisationnelle. Il a théorisé la notion d’entreprise libérée.

L'auteur

  • Romain Lagrange
    • Mastère Spécialisé Senior Management Bancaire, Promotion 2018/2019
      CFPB Ecole supérieure de la banque, ESSEC Business School
Cet article est extrait de
Revue Banque n°cfpb2019

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