Le développement des robots logiciels dans les banques

Les robots logiciels constituent une technologie mature dans le secteur financier. Ils sont aujourd’hui à la main des lignes métiers et non plus l’apanage des seuls développeurs. Ils permettent une plus grande souplesse de réaction, notamment dans l’évolution des SI, à moindre coût. Pour autant, ils ne remplacent pas nécessairement des collaborateurs, mais redéfinissent leur périmètre d’intervention vers des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Un robot logiciel – ou assistant virtuel – est un progiciel qui mime les interactions d’un opérateur humain sur son poste de travail. Il sait ouvrir, lire, écrire dans toute application : progiciels type Excel, des interfaces web, applicatifs maison des plus modernes jusqu’aux systèmes Mainframe. Il permet d’automatiser les processus qui ne nécessitent pas de jugement humain, sans aucune modification des systèmes applicatifs existants.

Les logiciels d’automatisation de tâches sont aussi vieux que l’informatique elle-même.

Cependant, la nouvelle génération d’assistants virtuels n’est plus l’apanage des développeurs. Le temps où il fallait coder les coordonnées de positionnement du curseur de la souris est loin, les solutions sont aujourd’hui capables de reconnaître les éléments d’interface à manipuler, même s’ils changent de place, de forme ou de couleur par exemple. Ces solutions matures sont aujourd’hui à la main des lignes métiers, qui y documentent les modes opératoires à automatiser sous forme de diagrammes de processus, le logiciel se chargeant ensuite d’exécuter.

​Ces assistants virtuels peuvent également fonctionner en tâche de fond sur le poste de travail d’un opérateur et l’aider à remplir un long formulaire dont les informations sont déjà dans une des bases de données maison, ou à contrôler des informations et refuser des données de mauvaise qualité, voire à proposer des choix documentés à l’opérateur, qui reste maître du choix final.

​Des avantages opérationnels évidents

Les banques peuvent désormais accélérer, sécuriser et optimiser la mise en œuvre de leurs plans d’actions tout en évitant de se lancer dans des projets titanesques de transformation de leur système d’information, les robots permettant notamment :

• ​de renforcer les compétences métiers des équipes internes en les déchargeant des tâches répétitives et sans grande valeur ajoutée ;
• ​d’optimiser de manière significative les bases de coût à court et moyen terme ;
  ​de rendre possible la mise en œuvre de projets d’évolution innovants ou de mise en conformité, jusqu’alors bloqués par des évolutions IT jugées trop longues ou coûteuses ;
• de réduire le risque opérationnel par le renforcement et la systématisation des contrôles, mais aussi la génération automatique d’une piste d’audit ;
• d’améliorer le pilotage de l’activité par l’augmentation de la fréquence et la qualité des tableaux de bords pour davantage d’agilité et de réactivité ;
• d’accélérer la mise en œuvre de nouveaux services digitaux pour répondre au triple enjeu de la différenciation de l’expérience client, de l’efficience et de la dématérialisation (zéro papier).

Notre expérience montre que les assistants virtuels répondent efficacement à l’ensemble de ces enjeux tout en promettant de réduire jusqu’à 80 % les coûts de run et d’accélérer d’un facteur allant jusqu’à 10 les temps de traitement. Sur certains processus, ces gains sont atteignables en quelques semaines au travers d’une démarche agile et maîtrisée.

Historiquement, les premiers processus à avoir été ainsi automatisés ont été parmi ceux qui avaient fait l’objet d’externalisation. Ils ont ainsi été réinternalisés en devenant opérés et automatisés par des assistants virtuels. Ces robots évitent notamment de sortir des flux de données parfois dans des zones géographiques qui peuvent poser des problèmes réglementaires et permettent de reprendre sous contrôle métier local le contrôle l’évolution de ces processus, à des coûts inférieurs à ceux de l’outsourcing actuel. Les banques qui ont saisi cette opportunité, il y a déjà deux ans pour les premières, ont aujourd’hui déployé jusqu’à des centaines d’assistants virtuels et adapté leur modèle opérationnel pour combiner intelligemment la valeur de leurs équipes à l’efficacité de cette force de travail virtuelle.

Une amélioration de la qualité

Un des aspects relatifs à la robotisation souvent peu ou mal commenté concerne l’amélioration de la qualité. Quatre aspects méritent d’être soulignés.

1. Pour mettre en œuvre un assistant virtuel il est obligatoire de documenter chaque processus et son mode opératoire détaillé, il s’agit même de la base de ce type de programme. Or, il s’agit là d’un point d’attention majeur pour les superviseurs bancaires, à la fois pour des raisons de conformité et de résilience, mais également car il s’agit d’un indicateur d’appréciation de la qualité des contrôles en vigueur dans la banque. Toutes choses étant égales par ailleurs, nous pensons également qu’une meilleure documentation des processus réduit in fine les coûts. La grande différence introduite par la robotisation, est l’absence d’investissement pour y parvenir : la dépense ne sert pas uniquement à documenter un processus et les contrôles, elle s’accompagne d’une réduction importante de son coût.

2. Lors de la documentation d’un processus dans un assistant virtuel en vue de l’automatiser, une série de contrôles et de dispositifs de mise en qualité sont insérés. Le traitement des erreurs et anomalies devient donc systématisé et donc a priori plus fiable. Instrumentés sur des postes de front office, ces vérifications et mises en qualité peuvent être effectuées à la source, sans modifier les interfaces et applications existantes sur les postes de travail.

​3. La piste d’audit devient détaillée, immuable à disposition des auditeurs internes et externes qui sont activement en train d’investir dans des technologies d’audit informatisé à valeur ajoutée, dites « Analytics ». Un des freins au déploiement de ces techniques réside encore dans l’acquisition des données plus que dans la technologie disponible. Le développement de pistes d’audit informatiques granulaires, accessibles à tout moment ne peut qu’être bénéfique à cet égard.

​4. Enfin, il devient possible de réallouer des ressources à des tâches à valeur ajoutée, portant sur les contrôles ou l’analyse plutôt que de production. Cela nous apparaît particulièrement prégnant dans les directions financières des institutions financières qui doivent résoudre l’équation compliquée du mieux et différent, plus vite et moins cher. Elles sont en effet confrontées à la fois à une augmentation d’exigence de qualité des données (y compris non-financières) qu’elles produisent, des changements de normes comptables extrêmement structurants (IFRS 9, 4 Phase 2, ou 15 pour n’en citer que trois), une forte pression sur les coûts et un raccourcissement continu des délais de clôture, le tout dans des univers informatiques souvent fragmentés. La résultante est souvent un focus plus important des ressources sur la production, la robotisation de certains processus doit pouvoir modifier cette tendance.

Les assistants virtuels soulèvent cependant plusieurs challenges

Comme tout système d’information automatisé, l’usage et l’accès à ces progiciels doivent être gouvernés, contrôlés, sécurisés, et leurs plateformes d’exécution résilientes et fiables. Les progiciels assistants virtuels leaders du marché sont néanmoins matures, et disposent de nombreuses années de retour d’expérience en environnements complexes et régulés, notamment dans le secteur financier.

​Une tour de contrôle doit être mise en œuvre pour identifier et analyser l’impact de tout changement ultérieur des systèmes d’informations ou des processus métiers qui sont en interdépendance. L’avantage des assistants virtuels est d’offrir nativement une cartographie précise de leurs dépendances aux applicatifs manipulés. Il est également envisageable de lancer en fin de nuit des assistants virtuels qui vont effectuer automatiquement des contrôles de non-régression avant d’ouvrir l’accès du système d’information aux équipes, humaines ou virtuelles.

​La capacité d’automatiser un processus manuel, souvent en quelques semaines, ne doit pas dispenser d’une stratégie de communication, de gestion des compétences et de l’accompagnement de trajectoires de mobilité induites par ces transformations. Le retour d’expérience montre que la satisfaction des employés augmente, étant libérés de tâches fastidieuses et stressantes, a fortiori lorsque des réductions d’effectifs portent plutôt sur des fonctions externalisées, au bénéfice de la reprise en main en interne de la connaissance métier.

Le développement des processus robotisés présente des avantages indéniables. Ceux-ci portent aussi bien sur les questions de productivité (rapidité, facultés de calcul et aptitudes multitâches), de réappropriation de processus dans le cas d’outsourcing, de fiabilisation y compris de la piste d’audit, mais également de certaines questions liées à la gestion des ressources, le tout sans véritable frein technologique.

Cette solution permet d’envisager une réduction significative des taux d’erreur et des risques opérationnels liés à une erreur humaine.

Un besoin de contrôle

Néanmoins, la principale difficulté liée au déploiement d’assistants virtuels tient à la gestion de la transformation et de la mobilité dans l’entreprise.
L’image d’Épinal du robot remplaçant des armées de collaborateurs ne nous paraît néanmoins pas justifiée car elle fait abstraction des immenses besoins existant toujours dans les institutions financières autour des fonctions de contrôle de premier et second niveaux, de conformité, mais aussi d’innovation, de conduite du changement ou de demandes de services nouveaux.

​Par ailleurs, avant d’atteindre leur plein potentiel, les assistants virtuels doivent être entraînés par les parties prenantes des métiers. Et même pleinement autonomes dans leurs tâches, ces salariés sur mesure feront malgré tout toujours l’objet d’un besoin de contrôle par les équipes opérationnelles, qui restent les seuls à pouvoir mettre des mots sur des résultats d’analyse et à gérer des exceptions.
Les opérationnels restent aujourd’hui les seuls à porter la subjectivité nécessaire à la bonne gestion des aspects liés aux relations humaines, à la conduite du changement et à l’amélioration continue des processus métiers.

Les robots apparaissent donc comme un partenaire de choix plus qu’un concurrent pour répondre rapidement et efficacement aux enjeux des institutions financières. Leur déploiement va changer en profondeur les profils recrutés (et les formations que devront offrir écoles et universités…), les besoins de formation interne, la flexibilité et les opportunités de carrière offertes. Le challenge pour les institutions financières est celui du temps, celui très rapide du changement technologique et celui forcément plus long de la transition des ressources.