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Des données et des paiements : un nouvel axe stratégique pour les banques

Sur un marché des paiements mouvant et incertain, les nouveaux entrants, souvent non bancaires, lancent des offres innovantes mixant marketing et paiement. Les banques, qui gèrent de très nombreuses données sur leurs clients, ont tout à fait les moyens d’intervenir sur ce terrain. Reste à préserver un cadre réglementaire d’intervention  identique pour tous les acteurs.

Le 27/08/2012
Angelo Caci

L’industrie des paiements électroniques en France, en Europe et dans le monde vit au rythme d’une véritable frénésie d’événements, d’annonces et de décisions. Dans un marché devenu intensément mouvant et concurrentiel (ruptures technologiques, pressions réglementaires, nouveaux entrants, diminution des marges…), tout ce qui touche au cross-canal, au parcours client, aux modalités d’interaction et aux nouveaux modes de paiement revêt une importance croissante, pour conserver le leadership de la relation client et pérenniser les revenus associés.

De nouveaux business s’imposent

Par ailleurs, il est désormais avéré que de nouveaux business se sont imposés avec la montée en puissance d’Internet, relayée par les phénomènes Mobile et Solomo (voir Glossaire). Citons en vrac le search, les galeries marchandes, les market places, l’affiliation, le freemium, les réseaux sociaux, les appstores, les comparateurs, les communautés d’achats autres good deals, les ventes privées, le PtoP, la géolocalisation, sans oublier tout ce qui s’achète et se revend d’une façon générale en e-commerce… Bon nombre de ces initiatives sont à mettre au crédit d’acteurs non bancaires qui, pour certains d’entre eux, d’une part ont généré des audiences et des trafics très significatifs, et, d’autre part, ont développé ou intégré des solutions de paiement à leurs marques, ce qui n’est pas sans danger pour les acteurs historiques, compte tenu de leur poids et des moyens conséquents dont ils disposent.

Dès lors, l’exploitation et la valorisation des données transactionnelles de paiement et des connaissances client deviennent des leviers essentiels pour les établissements bancaires, afin d’échapper aux limites de l’équation économique actuelle et au spectre de la banalisation et de la désintermédiation : elles leur permettent de trouver de nouvelles sources de PNB en proposant des services additionnels à leurs partenaires commerçants et aux porteurs de cartes bancaires.

Les opportunités des établissements financiers…

À cet égard, les banques ne manquent pas d’atouts : millions de titulaires de cartes, clients commerçants par dizaines (voire centaines) de milliers, maîtrise des risques, expertise CRM multi-canal, compétences paiement, implantation locale… Elles disposent de riches connaissances client, surtout en termes d’interactions et de transactions de paiement, que ce soit au titre de leurs activités d’émetteurs ou d’acquéreurs ; cela les autorise pleinement à prendre l’initiative, à s’inspirer de ces nouveaux modèles pour élaborer de nouvelles relations d’affaires et de nouveaux services vers les consommateurs et vers leur vaste réseau de commerçants. Les services à déployer ont divers niveaux de gradation, selon les objectifs souhaités.

Pour les commerçants, par exemple, elles peuvent :

  • au premier niveau, leur fournir des reportings et des analyses (sans données personnelles d’aucune sorte) leur permettant de mieux comprendre les aléas et l’attractivité de leur business, le degré d’appétence de la clientèle pour leurs produits, le profil des clients, leur zone de chalandise et leurs concurrents ;
  • au deuxième niveau, les aider à construire des offres, des campagnes et des programmes commerciaux leur permettant d’accroître leur trafic et chiffre d’affaires (fidélité, cartes prépayées, promotions ciblées…), qu’il s’agisse de commerce de proximité ou de vente à distance (annuaires, market places, associations de commerçants…).

Concernant les clients et titulaires de cartes bancaires, il leur est possible :

  • au premier niveau, d’améliorer la connaissance des activités des titulaires de cartes bancaires afin d’en tirer enseignements et perspectives (évolutions des usages et des variations, pertinence des offres, services complémentaires potentiels, segmentation plus fine, nouvelle approche de produits et de services…) ;
  • au deuxième niveau, de proposer des services ciblés et personnalisés qui optimisent l’expérience et le parcours client, porteurs de reconnaissance et d’avantages et qui s’appuient sur les supports communément utilisés par le client (cartes, smartphones, Internet, réseaux sociaux…).

…en phase avec la réglementation…

Certains acteurs pourraient craindre que la réglementation en vigueur ne prohibe de telles initiatives marketing. Bien sûr, ces services doivent respecter la protection des données des consommateurs. Il est aujourd’hui tout à fait possible d’en concevoir qui soient en phase avec les réglementations applicables (CNIL, secret bancaire…), leur champ d’application et leurs évolutions. Il est aussi évident que les informations collectées ne doivent pas être transmises à des tiers et que les services les plus personnalisés sont fondés sur le consentement des clients concernés.

… et les attentes des clients

À l’ère de la cocréation (ou du crowdsourcing), les consommateurs sont avides d’être associés à la genèse, voire à la gestion de produits financiers (comme le montre, par exemple, la carte Ring de Barclaycard [1] aux États-Unis). Ils se montrent ravis qu’on leur demande leur avis et qu’on les sollicite. De même, ils sont enthousiastes à l’idée qu’on leur facilite la vie et anticipe leurs attentes, en les reconnaissant dans leur parcours d’achat et en leur apportant des avantages qui correspondent à leurs goûts… évidemment avec doigté et sans intrusion.

Le ressenti est du même ordre du côté des commerçants, pour peu que le service contribue à développer leurs activités, à compléter leur analyse marketing et surtout à générer du trafic et du chiffre d’affaires supplémentaires sur leurs points de vente.

Tous les ingrédients sont réunis

Les technologies sont d’ores et déjà au point et l’irrigation des téléphones intelligents est telle qu’elle façonne de nouveaux comportements : les frontières entre commerce de proximité et vente à distance s’estompent, les divers types de ROPO (Research Online/Purchase Offline, Research Offline/Purchase Online) font bon ménage avec d’autres combinatoires possibles.

Pour s’en convaincre, il suffit de suivre la stratégie d’acteurs tels que PayPal, Google, Amazon, ou Tesco, qui agrémentent l’acte de paiement d’une batterie de services complémentaires, ou bien le développement des spécialistes des ventes privées ou des achats groupés. American Express est de longue date en avance pour proposer des avantages négociés avec son réseau de commerçants et a pleinement industrialisé et décliné cette expertise sur tous les canaux (plate-forme SERVE, partenariats avec les réseaux sociaux Facebook et Foursquare, rachat de Loyalty Partner, filiale spécialisée American Express Business Insights…). Côté bancaire, les banques turques sont particulièrement entreprenantes et conjuguent abondamment innovations et services à valeur ajoutée pour les porteurs et commerçants. La Caixa et Barclays ont aussi lancé des initiatives novatrices. Aux États-Unis, des programmes de fidélité ou des offres de réduction, financés par les marques et les distributeurs, sont proposés via les sites de home-banking de Bank of America ou PNC Bank, et sont immédiatement disponibles aux titulaires de cartes. Plus proches de chez nous, citons les galeries marchandes offrant cashback et réductions pour des achats au comptant ou à crédit (LaSer), l’initiative toute récente de Fortuneo et ses bons plans associés à son programme de PFM [2] ou bien le projet de social market place du système de paiement domestique italien CartaSi, qui promet moult avantages (coupons, ventes réservées, comparateurs…) à ses 7 millions de porteurs de cartes.

Des enjeux stratégiques

Nous avons vu que plusieurs démarches et offres de services plus ou moins ambitieuses peuvent être lancées dans le registre de la valorisation des données transactionnelles de paiement et de la connaissance client. Néanmoins, face aux enjeux majeurs que portent ces changements et ces postures (maîtrise de la relation client, banalisation vs primauté, génération de chiffre d’affaires, contrôle des flux transactionnels, appropriation de nouveaux modèles de business…), c’est la vision stratégique qui doit être revisitée au sein des établissements financiers, afin de saisir toutes les opportunités offertes par ces évolutions et y jouer un rôle central. Cela sera d’autant plus vrai quand demain, le paiement mobile et les wallets se généraliseront et qu’ils porteront intrinsèquement les avantages et services en tout genre qui « enchanteront » le parcours client, sous le règne de l’hyper-personnalisation, de l’hyper-interactivité et du « always on ». Les banques en ont les atouts et ont la capacité de gérer ces communications, interactions et transactions intelligentes entre leur bassin de consommateurs et de commerçants à l’échelle locale, régionale ou nationale, en commerce de proximité et en e-commerce.

 

[1] Cette offre repose sur une plate-forme web communautaire qui permet à l'utilisateur de suivre l'état de son compte, mais aussi d'échanger avec d'autres clients ou avec BarclayCard, qu'il s'agisse de donner son avis sur le produit et les services associés, de proposer des idées d'amélioration ou encore de participer à une conversation autour d'une innovation en gestation.

[2] Personal Management Finance ou gestion de finances personnelle.

L'auteur

  • Angelo Caci, ADN'co
    • Directeur délégué
      ADN’co – Consulting in Cards & Payments

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