Les orientations stratégiques des broker-dealers

Lors de notre précédent article [1] , nous avons expliqué comment les réglementations MiFID I et II participent au bouleversement des modes de négociation et contraignent les acteurs à repenser leur modèle économique, opérationnel et technologique dans un environnement encore plus ouvert et concurrentiel. En quelques mots, nous assistons à une pression sur les prix, une hausse des coûts de mise en conformité et de structure, et l’émergence de nouvelles offres et acteurs. Dans cet article, nous étudions les orientations stratégiques s'offrant aux acteurs de la négociation et de l’intermédiation pour se positionner face à ces changements majeurs.

Nos récents travaux de recherches [2] effectués avec de grandes entreprises confirment que nous sommes au cœur d’un bouleversement économique et technologique dans lequel les entreprises ont l’opportunité de générer de plus en plus de valeur en combinant quatre éléments fondamentaux : les données, les algorithmes, l’automatisation et l’intelligence artificielle. Partant de ce constat et de nos études menées auprès de dirigeants d’entreprise en Europe [3] , nous identifions trois recommandations pour les acteurs de la négociation et de l’intermédiation : penser « plate-forme partagée », accélérer l’innovation digitale, augmenter la valeur ajoutée aux clients.

Plate-forme propriétaire ou partagée ?

Les plates-formes sont des couches opérationnelles et logicielles qui agrègent, distribuent des données et supportent des produits et services pour des partenaires et des clients. Les brokers dealers ont longtemps investi dans des plates-formes propriétaires (non partagées) notamment pour les fonctions front office, considérées comme un facteur de différenciation. Cependant, la capacité de celles-ci à retenir les clients et les fidéliser s’érode pour les produits standards, les coûts de maintenance sont élevés, elles ont une capacité limitée à s’adapter aux évolutions technologiques et réglementaires. Repenser le meilleur mix entre plates-formes partagées et propriétaires est ainsi un enjeu clé pour les brokers dealers. L’ensemble des fonctions, du front office au middle et back office, doivent être considérées (cf. Schéma 1).

Les deux pistes suivantes peuvent être considérées.

1. Les plates-formes partagées externes sont généralement perçues comme un levier important de réduction des coûts de fonctionnement (et de mutualisation des coûts de transformation) pour les activités postnégociations (voir Graphique 1). Certains brokers dealers ont par exemple externalisé une partie de leurs back office sur les actions (la compensation, le règlement/livraison) chez des Asset Servicers depuis plusieurs années. Le développement de la négociation sur les plates-formes électroniques devrait intensifier ce mouvement et s’élargir à d’autres fonctions et classes d’actifs.

2. La mise en commun de moyens avec des partenaires prend souvent la forme de consortium (encore appelé « Utilities »). Le mouvement a déjà été initié pour la collecte des données clients (et faciliter l’onboarding et le Know Your Customer). Il s’accélère dans le contexte de MiFID II avec la constitution de consortium pour répondre aux obligations MiFID de la gouvernance produit (qui impliquent de nombreux échanges entre les producteurs et les distributeurs). On observe également un intérêt pour mutualiser la collecte des données nécessaires au reporting transactionnel (ex : le LEI ou Legal Entity Identifier) ou à la transparence (ex : le statut d’internalisateur systématique par instrument). Une dernière illustration est le consortium PLATO qui regroupe des acteurs du sell-side et du buy-side [4] et qui s’est associé à la plate-forme de négociation Turquoise (MTF). Son objectif est de faciliter l’exécution électronique des transactions de grande taille sur les actions (« block trade ») suite à la mise en œuvre de MiFID II.

Une autre priorité pour les brokers dealers est de renforcer leur capacité à innover pour se mesurer à une concurrence plus agile : de nouveaux modèles émergent qui s’appuient sur des techniques dynamiques d’idéation ou « Design Thinking » permettant de favoriser la collaboration, l’innovation et d’accélérer le « time to market ». Le développement de « Digital ou Innovation Lab » en est une application concrète dans les banques. Ils regroupent des équipes pluridisciplinaires (opérations, IT, produits/marketing, data scientists) facilitant à la fois l’émergence de concepts disruptifs et leur mise en œuvre avec technologies récentes.

Renouveler l'offre de négociation

La réévaluation de l’offre de négociation s’impose à la lumière des attentes du buy-side et du nouveau contexte technologique et réglementaire. Les tendances de ces dernières années s’accélèrent avec un développement de la négociation électronique et algorithmique au détriment de la voix (cf. Schéma 2). La négociation électronique s’est imposée face à la voix sur les marchés organisés actions et dérivés listés. Son essor sur les autres classes d’actifs et le gré à gré est plus récent. Il concerne surtout les produits standards et liquides, à savoir certaines obligations, le change spot ou le prêt emprunt de titres [5] .

Les axes de développement suivants se dessinent :

• définir le meilleur mix d’offre de négociation entre les plates-formes électroniques propriétaires (SDP : Single Dealer Platform) et celles qui sont partagées (MDP : Multi Dealer Platform ou A2A : All to All). Contrairement aux SDP, les MDP permettent aux investisseurs de demander des cotations à plusieurs dealers. Quant aux plates-formes A2A, le buy-side peut être apporteur de liquidité (et contrepartie) pour un autre buy-side. Elles transforment radicalement la structure historique des marchés dans lequel c’était le sell-side qui apportait la liquidité au buy-side. Les MDP et A2A rencontrent un succès croissant auprès du buy-side notamment pour les obligations, on en compte aujourd’hui plus de 42 au gré des créations et des rachats (ex : Tradeweb, MarketAxess, MTS Bondvision, Liquidnet) ;
• par ailleurs, la masse croissante des données disponibles [6] et les progrès de l’intelligence artificielle sont une opportunité unique pour les acteurs de développer leur offre d’algorithmes de négociation. Ils permettent de répliquer le comportement d’un trader avec une capacité « augmentée » pour analyser des volumes très importants de données. Ils prennent la forme de stratégies d’optimisation soit de la courbe de négociation (pour maximiser la rapidité d’exécution et minimiser l’impact sur le prix), soit de la recherche de la liquidité [7] . Ils peuvent être utilisés en interne ou vendus aux investisseurs qui sont de plus en plus demandeurs de ce type d’outils. Ainsi une étude récemment menée par JP Morgan auprès de 400 investisseurs institutionnels indique que 61 % envisagent d’utiliser un algorithme de négociation (contre 31 % en 2017).

La vente de données

En complément de la négociation, la vente de données représente une nouvelle source de revenus non négligeable. De nombreux lieux d’exécution tirent profit de leur positionnement pour proposer ces services qui représentent une part croissante de leurs revenus.

Les services autour de la « donnée » vont s’amplifier : l’effort de capture des données est significatif pour produire les rapports MiFID [8] , assurer la piste d’audit des transactions [9] et leur archivage [10] . L’exercice est encore plus complexe lorsque les données sont non structurées, issues de la négociation à la « voix » (téléphone) ou via messagerie (Bloomberg chat) ou lorsqu’elles ne sont pas reliées entre elles car issues de systèmes insuffisamment intégrés [11] . Au lieu de considérer les solutions technologiques traditionnelles (qui impliquent parfois des investissements lourds), une option est d’accélérer l’électronification et l’automatisation des chaînes de traitement FO to BO des ordres [12] . L’ensemble des composants liés à la négociation sont concernés (cf. Schéma 3).

Pour supprimer les ruptures de chaînes et limiter les interventions opérationnelles à la seule gestion des exceptions, des technologies de type RPA [13] peuvent être utilisées. La fiabilisation des référentiels de données (statiques et dynamiques) est également une piste à explorer. Lorsque la voix ou la messagerie restent incontournables, les nouvelles technologies de reconnaissance écrite ou vocale (OCR et NLP) offrent des solutions. On peut très bien imaginer des négociateurs s’appuyant sur des « voicebot » ou « chatbot » pour faciliter et fiabiliser la capture des données non structurées. En plus de participer à la réduction de la structure de coûts, l’ensemble de ces développements contribuent à alimenter des « puits de données » [14] qui pourront être valorisés en vendant l’accès aux données brutes ou analysées sous forme d’abonnement à une base de données.

Des mutations profondes

En conclusion, de nombreuses mutations sont encore à venir dans les modèles opérationnels et économiques des brokers dealers, impulsées par l’« électronification » des échanges et l’avènement des technologies digitales. Les gagnants seront ceux qui sauront tirer profit de cette nouvelle donne et adapter leur modèle à ces évolutions.