BFI : pourquoi la France reste attractive ?

La plupart des banques internationales sont depuis longtemps &eacute;tablies &agrave; Paris, certaines m&ecirc;me depuis plus d&rsquo;un si&egrave;cle (comme JP Morgan ou BBVA) et elles sont tr&egrave;s actives sur le march&eacute; fran&ccedil;ais. Elles se sont positionn&eacute;es, en g&eacute;n&eacute;ral, sur le march&eacute; de la banque de financement et d&rsquo;investissement (BFI) plut&ocirc;t que dans les secteurs plus fortement domin&eacute;s par les banques fran&ccedil;aises du retail banking (&agrave; l&rsquo;exception de HSBC, BBVA, Monte de Paschi, des banques portugaises) ou de la banque priv&eacute;e (&agrave; l&rsquo;exception des banques suisses et d&rsquo;HSBC). Pourquoi cet int&eacute;r&ecirc;t pour la BFI ? Le march&eacute; fran&ccedil;ais est l&rsquo;un des principaux march&eacute;s de banque de financement et d&rsquo;investissement en Europe. Si l&rsquo;on se fie au &laquo; fee pot &raquo; en investment banking (M&amp;A, equity capital market , debt capital market , financements syndiqu&eacute;s), c&rsquo;est le second march&eacute; europ&eacute;en (15 % &ndash; voir Graphique 1) derri&egrave;re le Royaume-Uni et au coude &agrave; coude avec le march&eacute; allemand, alors m&ecirc;me que l&rsquo;&eacute;conomie fran&ccedil;aise est plus petite. C&rsquo;est que la France dispose, avec le CAC 40, du plus important pool de tr&egrave;s grandes entreprises en Europe. Si l&rsquo;on se fie au classement Global Fortune 500 de 2015, on d&eacute;nombrait ainsi parmi les 500 plus grandes entreprises mondiales, 31 grands groupes fran&ccedil;ais, contre 28 allemands et 27 britanniques. De surcro&icirc;t, les grands groupes fran&ccedil;ais utilisent beaucoup plus fortement les march&eacute;s de capitaux et les d&eacute;riv&eacute;s que leurs homologues europ&eacute;ens. Ceci explique &agrave; la fois la taille et la vigueur du march&eacute; fran&ccedil;ais de la banque de financement et d&rsquo;investissement. L&rsquo;internationalisation croissante des grands groupes fran&ccedil;ais va &eacute;galement dans le sens du d&eacute;veloppement de l&rsquo;activit&eacute; des banques internationales. Les caract&eacute;ristiques du march&eacute; fran&ccedil;ais Le march&eacute; fran&ccedil;ais est beaucoup plus diversifi&eacute; et &eacute;quilibr&eacute; que dans les autres pays europ&eacute;ens, entre corporates , institutions financi&egrave;res (banques, compagnies d&rsquo;assurance, asset managers ) et financial sponsors (Fonds de private equity ) avec le march&eacute; LBO le plus actif d&rsquo;Europe continentale. En comparaison, les march&eacute;s britanniques et italiens penchent plus vers les institutions financi&egrave;res, l&rsquo;Allemagne et l&rsquo;Espagne vers les corporates . C&rsquo;est un march&eacute; sophistiqu&eacute; &eacute;galement, avec une forte culture d&rsquo;utilisation des produits d&eacute;riv&eacute;s en mati&egrave;re de gestion du risque (couverture des risques de taux de change, taux d&rsquo;int&eacute;r&ecirc;t et mati&egrave;res premi&egrave;res) et port&eacute; sur les innovations. Par exemple, en 2014, les grands corporates fran&ccedil;ais ont lanc&eacute; en Europe la vague des &eacute;missions hybrides (EDF, GDF Suez, V&eacute;olia) ou des green bonds (EDF, GDF Suez). C&rsquo;est un march&eacute; tr&egrave;s comp&eacute;titif, probablement le plus comp&eacute;titif en Europe avec une caract&eacute;ristique remarquable : la force de ses BFI domestiques, qui dominent le march&eacute; fran&ccedil;ais comme dans aucun autre des grands march&eacute;s europ&eacute;ens, que ce soit le Royaume-Uni, l&rsquo;Allemagne, l&rsquo;Italie ou l&rsquo;Espagne. Aucun de ces grands pays ne dispose en effet de quatre grandes BFI domestiques &ndash; BNP Paribas, Soci&eacute;t&eacute; G&eacute;n&eacute;rale, CACIB, NATIXIS &ndash; sans compter des &laquo; niches players &raquo; tels que Lazard et Rothschild. Les seuls pays europ&eacute;ens o&ugrave; les banques domestiques ont une telle part de march&eacute; sont la Suisse ou les pays nordiques. Il n&rsquo;en demeure pas moins que les banques internationales sont tr&egrave;s pr&eacute;sentes et actives avec des angles plus ou moins sp&eacute;cifiques, en termes de produits (M&amp;A, ECM, DCM, cash management , trade finance , financement de projets&hellip;) ou de couverture g&eacute;ographique (Europe, Am&eacute;riques, Asie) comme en t&eacute;moigne le panel des dix banques internationales de l&rsquo;ann&eacute;e en France distingu&eacute;es lors des derniers Troph&eacute;es des leaders de la Finance : BoA, Merril Lynch, Citi, JP Morgan, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Barclays, Credit Suisse, Deutsche Bank, Nomura et UniCredit. Cette forte concurrence n&rsquo;emp&ecirc;che pas certaines banques internationales qui n&rsquo;&eacute;taient pas encore pr&eacute;sentes &agrave; Paris &ndash; parce qu&rsquo;elles op&eacute;raient depuis Londres, par exemple &ndash; de vouloir s&rsquo;y installer (ANZ, RBC ou des banques asiatiques par exemple r&eacute;cemment). Un mod&egrave;le relationnel et global Les grands groupes fran&ccedil;ais sont accoutum&eacute;s de longue date &agrave; g&eacute;rer soigneusement leur pool de banques et s&rsquo;attachent &agrave; avoir une relation &agrave; la fois globale et centralis&eacute;e avec celles-ci. Ce n&rsquo;est pas le cas dans tous les pays europ&eacute;ens (Royaume-Uni, Espagne, par exemple) o&ugrave; une distinction peut &ecirc;tre op&eacute;r&eacute;e entre l&rsquo; investment banking (M&amp;A, ECM), qui rel&egrave;ve du Chief Financial Officer (CFO), et le corporate banking (financements, banque de transactions), qui est du domaine du responsable financement-tr&eacute;sorerie ( treasurer ). Pour les groupes fran&ccedil;ais, l&rsquo;approche est de longue date &laquo; globale &raquo;, couvrant tout le spectre du corporate et investment banking (CIB), et le pr&eacute;requis pour faire partie du pool bancaire sera de participer aux financements de base ( revolving credit facilities , financements syndiqu&eacute;s ou lignes bilat&eacute;rales). Cette participation au financement sera m&ecirc;me requise pour des banques focalis&eacute;es sur le pur investment banking (M&amp;A, ECM). C&rsquo;est la notion de &laquo; pay to play &raquo;, pierre angulaire de la relation bancaire et ce, m&ecirc;me si les grands groupes fran&ccedil;ais sont aujourd&rsquo;hui essentiellement financ&eacute;s par les march&eacute;s de capitaux (&eacute;missions obligataires, placements priv&eacute;s). Dans ce contexte, les financements bancaires corporates ( unsecured ) sont largement mis en place &agrave; titre de s&eacute;curit&eacute; pour faire face &agrave; une fermeture &eacute;ventuelle des march&eacute;s et apporter du confort aux agences de notation. Ils ont vocation &agrave; ne pas &ecirc;tre tir&eacute;s pour la plupart d&rsquo;entre eux. La gestion du groupe bancaire y est aussi plus fortement centralis&eacute;e que dans d&rsquo;autres pays : un business local &agrave; l&rsquo;&eacute;tranger peut d&eacute;pendre de la participation au groupe bancaire central. De la m&ecirc;me mani&egrave;re que les banques sont attentives &agrave; la rentabilit&eacute; de leur relation d&rsquo;ensemble avec chacun de leurs grands clients, les grands groupes fran&ccedil;ais sont attentifs &agrave; entretenir une relation &eacute;quilibr&eacute;e avec chacune de leurs banques dans l&rsquo;attribution de leur courant d&rsquo;affaires bancaires, le &laquo; side business &raquo;. Elles proportionnent en cons&eacute;quence la taille de leur groupe bancaire &ndash; le nombre des banques &ndash; &agrave; leur &laquo; wallet &raquo; &ndash; c&rsquo;est-&agrave;-dire &agrave; leur potentiel de distribution de revenus aux banques. Le renouvellement p&eacute;riodique des financements syndiqu&eacute;s (RCF), tous les 4-5 ans, est l&rsquo;occasion de revoir la taille et la composition du groupe bancaire. Si la tendance, soulign&eacute;e par les &eacute;tudes Greenwich, est &agrave; une r&eacute;duction du nombre de leurs banques, les grands groupes fran&ccedil;ais sont attentifs &agrave; une plus grande compl&eacute;mentarit&eacute; &ndash; notamment g&eacute;ographique &ndash; de celles-ci, ce qui joue en faveur de banques internationales, y compris de nouveaux entrants d&egrave;s lors qu&rsquo;ils ont un avantage comparatif fort. Les CFO ont une vision tr&egrave;s claire des points forts de chacune de leurs banques et s&rsquo;attachent &agrave; les utiliser en cons&eacute;quence. De la m&ecirc;me mani&egrave;re que les banques segmentent leurs clients en fonction de leur potentiel de revenus ( wallet ), les grands groupes segmentent leurs banques en fonction de l&rsquo;importance de la relation et du bilan engag&eacute; (Tier 1, 2, 3) ou d&rsquo;une sp&eacute;cialit&eacute; (M&amp;A, project finance , cash management &hellip;). Les attentes des grands groupes fran&ccedil;ais L&rsquo;un d&rsquo;entre eux l&rsquo;a exprim&eacute; tr&egrave;s clairement en &eacute;num&eacute;rant les cinq facteurs suivants class&eacute;s par ordre d&rsquo;importance : l&rsquo;importance du bilan (&laquo; balance sheet &raquo;) engag&eacute; par la banque ; la cr&eacute;ativit&eacute; et l&rsquo;innovation ; la stabilit&eacute; des &eacute;quipes de la banque et des principaux interlocuteurs ; la transparence et la coh&eacute;rence de la strat&eacute;gie de la banque ; la bonne compr&eacute;hension par la banque de la strat&eacute;gie du client. C&rsquo;est la d&eacute;finition exigeante d&rsquo;une relation de partenariat durable conditionn&eacute;e &agrave; la fois par les atouts de la banque, la continuit&eacute; de son engagement et la qualit&eacute; de ses &eacute;quipes. Tout accroc &agrave; ce pacte de fid&eacute;lit&eacute;, si l&rsquo;engagement de la banque venait &agrave; faiblir, se paye cher et met g&eacute;n&eacute;ralement longtemps &agrave; se r&eacute;parer. Les banques qui ont lev&eacute; le pied, ou se sont retir&eacute;es au moment de la crise de 2008 et de l&rsquo;&eacute;pisode du deleveraging qui a suivi, ont exp&eacute;riment&eacute; combien il &eacute;tait difficile ensuite de revenir. La recette du succ&egrave;s pour une banque internationale sur le march&eacute; fran&ccedil;ais Elle tient dans un cocktail de cinq ingr&eacute;dients qu&rsquo;a appliqu&eacute; UniCredit dans son fort d&eacute;veloppement &agrave; Paris depuis 2012 et qui lui a valu d&rsquo;&ecirc;tre distingu&eacute; par une mention sp&eacute;ciale du jury lors des derniers Troph&eacute;es des leaders de la finance dans la cat&eacute;gorie &laquo; Banque de financement et d&rsquo;investissement internationale de l&rsquo;ann&eacute;e &raquo;. Le premier ingr&eacute;dient est une vision claire et pr&eacute;cise de ce que peut &ecirc;tre, pour une banque internationale, son positionnement propre et pertinent, en termes de business model et de cibles client sur un march&eacute; ultra-comp&eacute;titif. Il s&rsquo;agit d&rsquo;adapter les atouts de la banque aux caract&eacute;ristiques particuli&egrave;res du march&eacute; fran&ccedil;ais, sans &ecirc;tre redondant, ni avec les banques fran&ccedil;aises qui ont une forte emprise sur leur march&eacute; domestique, ni avec les banques internationales d&eacute;j&agrave; bien &eacute;tablies. Cela implique une connaissance approfondie de ce march&eacute; pour en tirer les bonnes conclusions strat&eacute;giques en &eacute;vitant surtout de c&eacute;der &agrave; la tentation de vouloir faire &laquo; comme les autres &raquo;, la &laquo; me-too strategy &raquo;. Pour UniCredit, il s&rsquo;agissait de mettre en valeurs ses atouts g&eacute;ographiques diff&eacute;renciants et ses comp&eacute;tences produits. Le deuxi&egrave;me ingr&eacute;dient qui doit en d&eacute;couler est le focus : &ecirc;tre tr&egrave;s focalis&eacute; sur ce que l&rsquo;on consid&egrave;re comme ses avantages comparatifs, s&eacute;lectionner strictement ses clients en cons&eacute;quence, les segmenter, se concentrer sur les plus importants, ceux qui offrent le plus de potentiel ( wallet ), faire des plans d&rsquo;actions ( shared goals ) pour chacun d&rsquo;entre eux. Cette approche, que l&rsquo;on a synth&eacute;tis&eacute;e dans la formule &laquo; less is more &raquo;, requiert de la discipline pour &eacute;chapper aux risques de la dispersion et surtout beaucoup de continuit&eacute; pour r&eacute;pondre aux attentes exigeantes des grands clients fran&ccedil;ais. Un troisi&egrave;me &eacute;l&eacute;ment essentiel est l&rsquo;engagement du bilan de la banque ( balance sheet ) en mati&egrave;re de financement ou d&rsquo;op&eacute;ration de march&eacute;, condition n&eacute;cessaire, mais pas suffisante, pour avoir acc&egrave;s aux diverses op&eacute;rations bancaires du client. Cette capacit&eacute; &agrave; engager son bilan n&rsquo;est pas donn&eacute;e &agrave; toutes les banques, compte tenu du durcissement des r&egrave;gles prudentielles dont elles font l&rsquo;objet (ratios de capital, leverage ratio, bient&ocirc;t ratio de liquidit&eacute;), comme l&rsquo;a montr&eacute; l&rsquo;&eacute;pisode du deleveraging des banques sur la p&eacute;riode 2011-2012 ou la r&eacute;duction de voilure que sont en train d&rsquo;op&eacute;rer un certain nombre d&rsquo;&eacute;tablissements europ&eacute;ens dans leurs activit&eacute;s de banque d&rsquo;investissement. UniCredit, qui est le premier pr&ecirc;teur aux entreprises en Europe, a eu la chance d&rsquo;&ecirc;tre &laquo; contrariant &raquo;, en acc&eacute;l&eacute;rant pr&eacute;cis&eacute;ment son d&eacute;veloppement sur le march&eacute; Fran&ccedil;ais en 2011-2012 &agrave; un moment o&ugrave; les pr&eacute;occupations de deleveraging , de d&eacute;sengagement relatif, animaient un certain nombre d&rsquo;autres banques. UniCredit a pu tirer avantage de cette conjoncture dans la mesure o&ugrave; la banque avait choisi, &agrave; la diff&eacute;rence de la plupart de ses pairs, de renforcer ses ratios de capital, non pas par une contraction brutale de son bilan, mais par une importante augmentation de capital op&eacute;r&eacute;e en janvier 2012. De ce fait, UniCredit n&rsquo;a pas eu &agrave; lever le pied dans ses activit&eacute;s avec les grands corporates et a pu maintenir, par exemple, son allant dans ses activit&eacute;s de financements de projets, activit&eacute;s tr&egrave;s importantes pour nombre de grands clients fran&ccedil;ais, ce qui fut appr&eacute;ci&eacute; comme un &laquo; plus &raquo; diff&eacute;renciant. Un quatri&egrave;me facteur de succ&egrave;s est &eacute;videmment d&rsquo;&ecirc;tre dot&eacute; de vrais avantages comparatifs, ce qui est le cas d&rsquo;UniCredit, avec son positionnement g&eacute;ographique unique de tr&egrave;s grande banque europ&eacute;enne op&eacute;rant dans 17 march&eacute;s domestiques en Europe : c&rsquo;est le premier groupe bancaire italien, mais aussi une grande banque allemande (HVB), la premi&egrave;re banque autrichienne (Bank Austria), la deuxi&egrave;me banque polonaise (Pekao), et la banque clairement leader dans toute l&rsquo;Europe centrale et orientale. Elle dispose &eacute;galement d&rsquo;une offre produits forte qui se voit en financement de projet, dans des sp&eacute;cialit&eacute;s comme les covered bonds ou encore une expertise dans les march&eacute;s de debt capital markets li&eacute;e &agrave; sa connaissance approfondie du bassin d&rsquo;investisseurs al&eacute;maniques. C&rsquo;est ce qui lui a permis de rejoindre le pool bancaire de grands clients o&ugrave; elle ne figurait pas, alors m&ecirc;me que ces pools bancaires &eacute;taient souvent r&eacute;duits. D&rsquo;autres banques peuvent de la m&ecirc;me mani&egrave;re tirer avantage de leur fort positionnement en Asie ou en Am&eacute;rique latine, dans la mesure o&ugrave; le mythe de la banque globale a fait long feu, les ann&eacute;es r&eacute;centes ayant redonn&eacute; du cr&eacute;dit au &laquo; local &raquo; dans le monde et &agrave; l&rsquo;int&eacute;r&ecirc;t d&rsquo;optimiser/diversifier les financements par instruments et par g&eacute;ographies. Enfin le dernier ingr&eacute;dient du succ&egrave;s, c&rsquo;est la qualit&eacute; des &eacute;quipes et leur stabilit&eacute;. La banque d&rsquo;investissement est un &laquo; people business &raquo; et une banque internationale doit &ecirc;tre capable d&rsquo;attirer des professionnels de premi&egrave;re qualit&eacute; &ndash; et c&rsquo;est souvent ce qui fait la diff&eacute;rence &ndash; d&rsquo;autant qu&rsquo;il est moins difficile pour un banquier d&rsquo;op&eacute;rer sur le march&eacute; fran&ccedil;ais pour le compte d&rsquo;une grande banque fran&ccedil;aise plut&ocirc;t que pour un &laquo; challenger &raquo; international. En cons&eacute;quence, UniCredit &agrave; Paris n&rsquo;a pas transig&eacute; sur la qualit&eacute; des banquiers recrut&eacute;s sur la base de trois crit&egrave;res : excellence professionnelle, aisance et culture internationales et esprit d&rsquo;&eacute;quipe. Un coverage assur&eacute; par des Senior Bankers Unicredit Paris a organis&eacute; le coverage de ses clients fran&ccedil;ais ( corporates , institutions financi&egrave;res, financial sponsors ) autour d&rsquo;un groupe de six Senior Bankers chevronn&eacute;s, appuy&eacute;s par des banquiers, &eacute;galement tr&egrave;s exp&eacute;riment&eacute;s, repr&eacute;sentant diff&eacute;rentes lignes m&eacute;tiers (DCM, cash management , trade finance , export finance , financement, couverture de taux). Les Seniors Bankers , concept introduit chez UniCredit par Jean-Pierre Mustier sur le mod&egrave;le d&eacute;velopp&eacute; &agrave; la Soci&eacute;t&eacute; G&eacute;n&eacute;rale &agrave; la fin des ann&eacute;es 1990, sont les &laquo; CEO de la relation avec le client &raquo;. Ils suivent leurs clients de fa&ccedil;on globale et ont la latitude de mobiliser tous les moyens du groupe UniCredit pour les servir. Les Senior Bankers du groupe UniCredit (en Allemagne, Autriche, France, Italie, Pologne, &Eacute;tats-Unis) rapportent directement au patron du pays et sont positionn&eacute;s hors hi&eacute;rarchie. Ils repr&eacute;sentent la banque aupr&egrave;s du client et le client au sein de la banque. Le Senior Banker , pour bien faire son travail, doit suivre un petit nombre de clients et les conna&icirc;tre parfaitement, d&eacute;cideurs cl&eacute;s et besoins bancaires. Il doit jouer le r&ocirc;le de &laquo; m&eacute;decin de famille &raquo;, qui diagnostique et oriente vers les sp&eacute;cialistes de la banque, tout en gardant la ma&icirc;trise et la responsabilit&eacute; des op&eacute;rations. Sa relation avec ses clients est fondamentalement une relation de confiance qui va au-del&agrave; du r&ocirc;le de conseiller financier ( Financial Advisor ). Selon la formule d&rsquo;un grand banquier am&eacute;ricain, James Wolfensohn, le Senior Banker se doit d&rsquo;&ecirc;tre un cocktail r&eacute;pondant au dosage suivant : &laquo; one third financial advisor, one third psychiatrist and one third concierge &raquo;. Hub and Spoke UniCredit &agrave; Paris est une entit&eacute; de coverage avec des Senior Bankers et des repr&eacute;sentants de lignes m&eacute;tiers s&rsquo;appuyant sur les hubs du groupe en Europe, Munich et Londres pour les m&eacute;tiers CIB, Milan pour l&rsquo;Italie et Vienne pour l&rsquo;Europe centrale et Orientale suivant le mod&egrave;le &laquo; Hub and Spoke &raquo;. Les lignes m&eacute;tiers, les fonctions support et le booking sont dans les hubs : les banquiers qui parlent aux clients sont bas&eacute;s localement &agrave; proximit&eacute; de ceux-ci ( spoke ). Cette organisation aujourd&rsquo;hui classique fut tr&egrave;s discut&eacute;e &agrave; la fin des ann&eacute;es 1990. En effet, sous l'influence des banques d&rsquo;investissement am&eacute;ricaines, qui ont imprim&eacute; leur marque en terme d&rsquo;organisation matricielle aux BFI, s&rsquo;&eacute;tait r&eacute;pandue l&rsquo;id&eacute;e de d&eacute;velopper en Europe un coverage sectoriel et paneurop&eacute;en &agrave; partir de Londres, &agrave; l&rsquo;instar de ce qui se faisait aux &Eacute;tats-Unis. C&rsquo;&eacute;tait en fait oublier la g&eacute;ographie et le fait que l&rsquo;Europe ne pouvait pas &ecirc;tre trait&eacute;e, &agrave; l&rsquo;instar des &Eacute;tats-Unis, comme un seul march&eacute;, o&ugrave; l&rsquo;on parle la m&ecirc;me langue. Il est rapidement apparu que m&ecirc;me dans des secteurs aussi typ&eacute;s que les t&eacute;l&eacute;coms, il &eacute;tait important, certes, d&rsquo;avoir des sp&eacute;cialistes sectoriels &agrave; Londres ou ailleurs, mais qu&rsquo;il &eacute;tait souhaitable d&rsquo;avoir aussi des banquiers de coverage &agrave; Paris pour Orange, &agrave; Madrid pour Telefonica ou &agrave; Rome-Milan pour Telecom Italia, chacun parlant, dans tous les sens du terme, &laquo; la langue &raquo; du pays et du client. Cet ancrage local est particuli&egrave;rement important dans un march&eacute; comme la France. Le r&ocirc;le du patron pays a &eacute;volu&eacute; aussi. Son leadership est important pour bien adapter la strat&eacute;gie de la banque &agrave; &laquo; son pays &raquo;, recruter les bons professionnels, imposer le focus n&eacute;cessaire et avoir une approche int&eacute;gr&eacute;e. Pour cela, il est souhaitable qu&rsquo;il p&egrave;se et soit reconnu aussi bien sur son march&eacute; que dans l&rsquo;organisation de la banque. Ainsi le responsable d&rsquo;UniCredit Paris est membre du ComEx de la Division CIB et membre du Group Management Team de la banque. Ce leadership n&eacute;cessaire contraste avec une autre conception qui a longtemps pr&eacute;valu, et que l&rsquo;on voit encore, de patron pays &laquo; h&ocirc;telier &raquo;, abritant localement, sans beaucoup de prise sur elles, des lignes m&eacute;tiers menant chacune leur propre politique, ce qui ne peut &ecirc;tre une bonne approche. La plupart des banques internationales &agrave; Paris op&egrave;rent, pour leurs activit&eacute;s BFI, sous forme de succursales, comme c&rsquo;est le cas pour UniCredit, plut&ocirc;t que de filiales ou de &laquo; rep office &raquo; (bureaux de repr&eacute;sentation). En g&eacute;n&eacute;ral, elles n&rsquo;enregistrent pas localement les op&eacute;rations de BFI, ces op&eacute;rations &eacute;tant &laquo; book&eacute;es &raquo; dans les hubs ou bien dans les pays o&ugrave; elles sont effectu&eacute;es. Les Senior Bankers sont normalement &eacute;valu&eacute;s en fonction de la profitabilit&eacute; de leurs clients au niveau du groupe ( global client profitability ), comme il est normalement d&rsquo;usage pour le coverage . Ils se doivent ainsi d&rsquo;&ecirc;tre &laquo; product neutral &raquo; et &laquo; booking center neutral &raquo; avec comme unique objectif de maximiser la relation globale de la banque avec ses clients. Un march&eacute; fran&ccedil;ais qui reste attractif Le march&eacute; fran&ccedil;ais est attractif mais extr&ecirc;mement concurrentiel. D&rsquo;un c&ocirc;t&eacute;, certaines banques internationales font mines de se retirer ou de replier plus ou moins fortement leur voilure, comme c&rsquo;est le cas de plusieurs grandes banques europ&eacute;ennes. De l&rsquo;autre, de nouvelles, am&eacute;ricaines ou de la zone Asie-Pacifique, apr&egrave;s Londres se pr&eacute;sentent &agrave; Paris et tentent de s&rsquo;y installer solidement. Le march&eacute; fran&ccedil;ais n&rsquo;a pas fini d&rsquo;int&eacute;resser les banques internationales. Achev&eacute; de r&eacute;diger le 18 mai 2015.

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