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Stratégie bancaire

La Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) peut-elle constituer le socle d’un nouveau business model ?

Si la prise en compte des enjeux de RSE a été tardive dans les banques dans un contexte post-crise, elle peut devenir le fondement d’une stratégie nouvelle, construite sur une éducation financière plus poussée, une expérience client exclusivement basée sur le conseil et la transparence, et une meilleure acculturation des conseillers à cette notion.

Le 12/07/2019
Vincent Bagnis

  

Le combat de Greta Thunberg en Suède comme celui des gilets jaunes en France sont l’expression de la volonté d’une meilleure prise en compte des attentes (économiques, sociales ou environnementales) des citoyens. 78 % des personnes interrogées dans un sondage Viavoice de 2015 [1] indiquent que si elles étaient seules décisionnaires, elles accorderaient une place importante aux questions de responsabilité sociétale dans leur entreprise. Elles sont même 85 % à vouloir s’investir plus dans les démarches RSE de leurs entreprises. En quête de différenciation – dans un univers d’autant plus concurrentiel que les néo-banques s’attaquent au marché – et souhaitant redorer une image ternie par la crise économique de 2008 dont elles sont tenues pour responsables, il semble que la RSE puisse permettre aux banques de se démarquer.

Vous avez dit RSE ?

Une simple recherche de cet acronyme sur le moteur de recherche Google fait ressortir plus de 46 300 000 résultats et renvoie majoritairement vers quatre notions : le développement durable, la Responsabilité sociale et environnementale, la Responsabilité sociale des entreprises et la Responsabilité sociétale des entreprises, qui est la plus proche traduction du terme  Corporate Social Responsability. Pour les Anglo-Saxons, le mot « social » a une portée bien plus large qu'en français. Il renvoie à la responsabilité de l’entreprise envers la société dans son ensemble, contrairement au mot français qui ne se rapporte qu’aux rapports sociaux internes de l’entreprise. Ainsi le terme « sociétal » désigne les responsabilités de l’entreprise à l’égard de ses multiples parties prenantes (employés, actionnaires, clients, fournisseurs, etc.) et bien au-delà « des simples relations employeurs/employés » [2]. La responsabilité sociétale des entreprises peut alors se définir comme « la manière dont les entreprises gèrent leurs activités en vue d’avoir un impact positif sur la société, ce qui couvre à la fois des enjeux environnementaux, sociaux et éthiques » [3].

La RSE, un concept pas si moderne

Alors que l’on pense souvent que le concept de Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est une émergence de la toute fin du XXe siècle, il n’en est rien.

En France, la RSE prend ses racines dans la notion de « paternalisme » développée dès la fin des années 1750 chez les physiocrates, concept qui évoluera avec la révolution industrielle et qui s’enrichira de la démarche de la Société d’encouragement pour l’industrie nationale (SEIN). À la fin du XIXe et au début du XXe siècle, on parle de « paternalisme industriel », qui peut être considéré comme la première illustration de la prise de conscience, par les patrons, que leurs usines et eux-mêmes portent une responsabilité envers la société.

Aux États-Unis, la démarche RSE se structure avec la grande entreprise de l’après-Seconde Guerre mondiale. La vision partagée de l’époque est celle réaffirmée en 1970 par Milton Friedman, pour qui « il y a une et seulement une seule responsabilité du monde des affaires : utiliser ses ressources et les engager dans des activités destinées à accroître le profit » [4]. Howard Bowen, considéré comme le père fondateur de la RSE, avait ouvert une nouvelle voie dès 1953, en considérant l’entreprise comme un acteur social investi d’une mission envers la société tout entière, ce qui impose aux dirigeants d’encadrer leurs actions. Il est le premier à conceptualiser non plus la « Responsabilité sociale » mais la « Responsabilité sociétale des entreprises ». Dans les années 1980, une nouvelle vision de l’entreprise émerge. Dans leurs travaux, R. Edward Freeman (1984) et Archie B. Carroll (1999) démontrent que l’entreprise est responsable devant l’ensemble de ses parties prenantes. Cela conduit Archie B. Carroll à modéliser et répartir les obligations des entreprises envers la société en quatre catégories [5] : les « responsabilités économiques » et les « responsabilités légales » qui sont « exigées par la société » ; les « responsabilités éthiques » qui sont « attendues par la société » et les « responsabilités philanthropiques » qui sont « désirées par la société ». Au final, on ne s’interroge plus vraiment sur le fait de savoir si l’entreprise porte ou non une responsabilité, mais plutôt envers qui elle la porte.

Quel catalyseur de la RSE ?

L’apparition de la notion de développement durable dans le rapport des Nations Unies de 1987 intitulé « Notre avenir à tous », que les initiés appellent « rapport Brundtland », va jouer un rôle de relais en France. Les entreprises, sous l’impulsion de toutes les parties prenantes de l’époque (les politiques, les organisations non gouvernementales, la société civile) vont progressivement mettre en place des actions notamment afin de limiter leur impact environnemental (protocole de Kyoto, charte de l’environnement, 17 objectifs de Développement…). Il faut toutefois attendre les années 1990 pour constater, en France, une accélération de la mise en place de politique RSE au sein de toutes les entreprises, sans pour autant pouvoir identifier de réel catalyseur. Il convient alors de s’interroger sur ce qui a conduit les grandes entreprises à adopter une démarche RSE. Paul DiMaggio et Walter Powell, avec leur ouvrage de 1983 intitulé « The Iron Cage Revisited : Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields », nous offrent un éclairage structurant. Le développement de la thématique RSE au sein des entreprises serait, selon eux, le fait du développement de normes, de la mise en place d’un cadre légal et d’un phénomène de mimétisme des entreprises. Une homogénéisation des organisations qu’ils appellent « isomorphisme institutionnel » [6].

Une prise en compte tardive par les banques

Pourquoi les banques ont-elles encore plus tardé à s’emparer de la problématique du développement responsable ? D’abord parce qu’en tant qu’industrie de services très peu consommatrice de ressources naturelles, elles n’ont pas été les premières ciblées par la société civile. D’autre part, du fait de l’importance de la régulation du secteur qui, en les protégeant de la concurrence, les a, tout du moins au départ, éloignées des questions de RSE.

La crise financière de 2008 va alors jouer un rôle d’accélérateur en révélant au secteur l’importance de la responsabilité éthique des banques, que ce soit dans leur choix d’investissement, de financement ou de management. La défense de leur image et de leur réputation devient un enjeu primordial. On voit alors fleurir, en interne, codes de conduite et autres codes éthiques, tandis que vis-à-vis de leur environnement extérieur, les banques doivent se montrer irréprochables que ce soit en matière déontologique ou environnementale. La RSE se révèle un moyen efficace pour elles d’améliorer leur réputation. Un autre enjeu, tout aussi structurant pour les banques traditionnelles, est leur besoin de développer leur parc de clients. Les établissements bancaires connaissent en effet de fortes tensions sur leurs revenus, liées notamment au contexte de taux bas dans lequel ils se trouvent depuis maintenant plusieurs années et auquel ils devront vraisemblablement s’habituer. Face à cette baisse de leur Produit net bancaire, ils cherchent alors, d’une part, à développer leur volume d’affaires avec leurs clients acquis et, d’autre part, à conquérir de nouvelles relations. Dans cette quête, les banques se heurtent à une concurrence exacerbée par l’arrivée des néo-banques et autres FinTechs. On notera que la concurrence au sein du secteur bancaire est restée pendant longtemps très limitée. Une explication vient de l’hyper-réglementation du secteur qui agissait comme une forte barrière à l’entrée. La révolution numérique, le développement du digital et, paradoxalement, les dernières évolutions réglementaires (DSP2 [7] et RGPD [8]), en desserrant l’étau, vont inverser la tendance et accélérer l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché.

La question plus globale est de savoir comment une banque traditionnelle peut se démarquer de ses concurrents, en ne misant pas uniquement sur les nouveaux modes de distribution de ses produits. Nous sommes là confrontés à un dilemme : celui de choisir entre mimétisme et différenciation. Alors que les établissements cherchent à se distinguer, notamment au travers des innovations, ils adoptent pour autant des comportements grégaires et ne font que suivre les mêmes tendances, plutôt que réellement se différencier.

Un partenariat banques-État pour une éducation économique et financière de tous

Même si la situation tend à s’améliorer, le secteur bancaire conserve une image dégradée. La crise de 2008, dont les banques sont largement tenues pour responsable, les affaires Kerviel et l’amende de BNP Paribas aux États-Unis, pour ne citer qu’elles, ont laissé des traces auprès du grand public. Il n’est pas rare d’entendre que les banques ne sont que des « pompes à fric » et qu’elles « n’ont que faire de leurs clients ». Alors même que le panel interrogé dans le cadre de ces travaux reconnaît unanimement un caractère incontournable aux banques (certains pouvant le regretter), peu de personnes en connaissent le fonctionnement. Pour autant, ils considèrent les banques comme légitimes pour apporter une expertise. Ils attendent d’elles un rôle d’accompagnant, d’éducateur (au sens de professeur) à la gestion budgétaire aussi bien à destination des personnes fragiles, des plus jeunes que de tous, pour améliorer la gestion de son budget.

Sans écarter les abus et les fautes qui ont pu être commis, il semble tout aussi absurde de nier le rôle positif que jouent les banques au quotidien. C’est pourquoi il semble pertinent de nouer un partenariat entre l’État et les banques, afin de donner à tous les Français un socle de connaissance minimal en économie et de leur permettre de comprendre le fonctionnement du système bancaire dans lequel ils vivent. Il ne s’agit bien entendu pas de faire du prosélytisme ou de la démagogie. Il s’agit simplement de permettre à chacun de pouvoir être critique en connaissance de cause.

Devenir « Advise Centric »

C’est la qualité du conseil, l’expertise dispensée, qui permettront aux banques de se différencier les unes des autres. Toutes les forces de l’entreprise doivent converger vers le seul objectif de procurer une expérience client exclusivement basée sur le conseil. C’est d’ailleurs ce que les consommateurs expriment, aussi bien en 2017 dans une étude du cabinet Deloitte [9] que dans les entretiens réalisés dans le cadre de ces travaux. La posture conseil peut faire la différence, à la seule condition qu'elle soit adoptée par l’ensemble de l’entreprise. À défaut, elle pourrait alors n’être perçue que comme un artifice. Ainsi, la Direction générale doit décliner ses ambitions commerciales sur un temps plus long que la seule année ; les managers et les collaborateurs doivent être accompagnés dans la transition du modèle de vente, notamment par des formations comportementales via des écoles de la posture. Cela doit passer concrètement par des jeux de rôle poussés et répétés régulièrement à l’aide de scripts, qui, s’ils donnent l’impression à première vue que les collaborateurs sont infantilisés, permettent de donner du cadre, une cohésion d’ensemble et ainsi une uniformité. Le meilleur joueur de tennis, quand bien même numéro 1, ne continue-t-il pas quotidiennement à répéter des coups droits et des revers, alors qu’il ne disputera jamais deux matchs à l’identique. Enfin, les ressources humaines, aux côtés des managers, distillent au sein de l’entreprise la culture compétences. Portée à tous les niveaux de l’entreprise, une démarche exclusivement axée sur le conseil permettra aux clients de trouver dans son banquier, non plus un vendeur de crédit ou de produit d’épargne, mais le véritable partenaire de son bien-être économique.

Fini le temps du greenwashing, place aux actes

Outre la sécurité, les consommateurs attendent de leur banque de la transparence. À l’ère du digital, une réponse pourrait passer par le développement d’une application grâce à laquelle, en un clic, le client (ou le prospect) obtiendrait instantanément les caractéristiques du produit souscrit (ou envisagé), des avis comparatifs établis par d’autres consommateurs, les notations des agences extra-financières, un comparatif avec les produits concurrents, et surtout une visibilité sur ce à quoi sert concrètement son argent. Pour autant, il ne faut pas oublier l’interne. Il est tout aussi primordial d’acculturer l’ensemble des collaborateurs à la notion de RSE que de communiquer auprès de ses clients. Ceci peut passer par la nomination de « RSE Officers » dont la mission serait à la fois d’évangéliser leurs collègues, à tous les niveaux, mais aussi de coordonner des actions locales qui donneraient corps à la théorie. Une option pourrait par exemple être de lancer un « Solidarity Day » annuel. Le même jour, l’ensemble des collaborateurs seraient invités à participer à l’action RSE de son choix, aux côtés d’associations partenaires de la banque. Les réseaux sociaux permettraient de communiquer sur les actions concrètes mises en place et assureraient le bouche-à-oreille attendu, comme seul vecteur de communication en la matière.

Et (après) demain ?

Qu’elle prenne la forme d’assistant personnel, d’enceinte connectée, de robot ou autre chatbot, l’Intelligence artificielle (IA) est de plus en plus intégrée dans nos vies. Son développement soulève, comme pour toute évolution technologique, de nombreuses questions, notamment en matière d’éthique. On peut alors, légitimement, s’interroger sur les nouvelles responsabilités que l’IA va faire porter aux entreprises. Un sujet pour une prochaine thèse…

 

 
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[1] Sondage Viavoice « Salariés et entreprises responsables », pour Mindded, Ekodev et Des enjeux et des hommes.

[2] F. Dejean et J-P. Gond (2004), « La responsabilité sociétale des entreprises : enjeux stratégiques et méthodologies de recherche », Finance Contrôle Stratégie, vol. 7, n° 1, mars, pp. 5-31.

[3] M. Becker, « Definitions of corporate social responsibility – What is CSR? » : http://mallenbaker.net/article/clear-reflection/definitions-of-corporate-social-responsibility-what-is-csr.

[4] M. Friedman (1970), « The Social Responsibility of Business is to increase its Profits », The New York Times Magazine.

[5] A.B. Carroll (1979), « A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance », Academy of Management Review, vol. 4, n° 4, pp. 497-505.

[6] P.J. Di Maggio et W.W. Powell (1983). « The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields », American Sociological Review, pp. 147-160.

[7] La Directive des Services de Paiement 2 du 27 novembre 2017 : https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?qid=1527155500723&uri=CELEX%3A32018R0389.

[8] Le Règlement général pour la protection des données du 27 avril 2016 a pour vocation d’encadrer la récolte, le traitement et la gestion des données personnelles et numériques dans l'Union européenne : https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT

[] /HTML/ ?uri=CELEX:32016R0679

[9]  Deloitte (2017), « Qu’attend vraiment un client de sa banque ? » : https://blog.deloitte.fr/qu-attend-vraiment-un-client-de-sa-banque/.

L'auteur

  • Vincent Bagnis
    • Mastère Spécialisé Senior Management Bancaire, Promotion 2018/2019
      CFPB Ecole supérieure de la banque, ESSEC Business School
Cet article est extrait de
Revue Banque n°cfpb2019

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