Repenser la culture managériale pour accompagner la mutation des réseaux bancaires

Ce n’est plus à démontrer, dans les années à venir, la grande majorité des banques françaises seront contraintes de redimensionner leur réseau, de repenser les activités et l’organisation dans les agences, afin de revenir à un niveau de rentabilité comparable aux standards européens. La récente crise sanitaire n’a fait qu’accélérer les tendances déjà observées, soulignant encore davantage la nécessité de transformer le modèle pour répondre aux besoins des clients et aux exigences du marché. Comment relever ce défi de mutation des métiers et des activités, tout en respectant le pacte social cher à toutes les banques françaises, qui sont l’un des pourvoyeurs d’emploi les plus importants du pays ? L’une des solutions pourrait résider dans un changement radical de culture managériale.

La performance à long terme au cœur des enjeux

Le management local aura un rôle essentiel à jouer pour remettre le client au cœur des préoccupations, puisque c’est lui qui décide des modalités d’animation et des critères d’évaluation de la performance. Ces dernières années, la part octroyée aux critères qualitatifs a nettement augmenté, en raison de la dégradation de la satisfaction client et de l’attrition de la base clients. Les établissements ont intégré de nouveaux indicateurs dans le pilotage commercial : suivi des avis clients, des indicateurs d’activité, des taux de réponse et de décroché téléphonique. Mais ces évolutions se sont heurtées à l’habitude bien ancrée des campagnes ciblées produits. Elles mobilisent la force de vente sur une offre précise et la détournent de l’approche globale des besoins des clients. Pourtant, à long terme, il y a fort à parier qu’une stratégie centrée sur le client se révélera payante.

L’alignement managérial est la condition indispensable à ce changement culturel. La stratégie affirmée par le top management doit se concrétiser à tous les niveaux de la ligne managériale, mettant en œuvre des valeurs, des pratiques et des postures partagées.

La Maif ou les valeurs partagées

Prenons l’exemple de la MAIF, entreprise à mission, qui s’est récemment hissée sur la plus haute marche du podium de la relation client en plaçant l’intérêt de ses sociétaires au cœur de son activité, tout en diminuant son impact environnemental. Non seulement, cette volonté est clairement affirmée, mais elle est concrétisée par des actions concrètes transformant ses activités au plus près du terrain : remboursement des cotisations d’assurance automobile pendant le confinement, utilisation de pièces recyclées pour les réparations automobile, pas de rémunération directe sur les ventes pour les commerciaux, etc.

Cette cohérence d’ensemble assure la lisibilité des valeurs partagées par les clients et les collaborateurs. Pour le management des réseaux bancaires, tout l’enjeu sera donc de développer ce sens du service de plus en plus exigeant, tout en conservant un haut niveau d’engagement des équipes dans la proactivité commerciale.

Oublier la culture du portefeuille

Aujourd’hui, les attentes des clients évoluent : ils consomment leur banque sur différents canaux, réalisent une partie des opérations du quotidien en autonomie et souhaitent avant tout interagir avec un interlocuteur efficace et compétent en fonction de leur projet. Pour les stratèges des établissements bancaires, l’un des autres axes de travail sera sans doute de mettre un terme à la « culture du portefeuille », qui oblige le client à solliciter toujours le même conseiller, quel que soit son besoin. Certes, cette pratique demeure légitime sur des segments de niche, à l’instar de la gestion de patrimoine, où, tel un médecin de famille, le conseiller se doit d’avoir une connaissance très fine de ses clients. Mais pour le reste, il est nécessaire de la revoir. Pour s’en convaincre dans la banque de détail, il suffit de répondre aux questions suivantes :

– sur le dimensionnement des portefeuilles : dans quelle mesure est-il possible d’assurer à la fois réactivité et disponibilité lorsque le conseiller gère en direct 1 200 clients ?

– sur la compétence métier : un chargé de clientèle apporte-t-il le bon niveau d’expertise quel que soit le projet ou le besoin (projets immobiliers-approche patrimoniale-conseils en assurance et prévoyance, etc.) ? N’oublions pas que l’incompétence figure systématiquement parmi les principaux motifs d’insatisfaction des clients des banques.

– sur la fréquence des points de contact : quelle doit-elle être, sachant que le client peut accéder par lui-même à la situation de ses comptes et de ses avoirs ?

– sur l’angle du collectif : un conseiller amené à renseigner un client ne figurant pas dans son portefeuille, et donc pour lequel il n’est pas valorisé, lui délivre-t-il la même qualité de service ?

Des initiatives sont lancées dans certains établissements bancaires pour réinventer la relation client-agence-conseiller. Le client n’est pas la propriété du conseiller, il est avant tout le client d’une banque. Et à ce titre, il a tout un collectif à son service : en agence, dans les centres de relation, sur les sites internet et les applications mobiles. La relation privilégiée avec un conseiller attitré peut demeurer, mais elle devient un service à part entière. C’est l’innovation déployée actuellement par BNP Paribas, qui propose la facturation d’un chargé de clientèle dédié dans le cadre d’un abonnement.

Une mobilité portée par la formation

Les métiers évoluant très vite, la mutation des réseaux impliquera de nombreuses reconversions. Ces changements doivent s’appuyer sur un dispositif de formation adapté et diversifié avec trois objectifs :

– élever le niveau d’expertise des collaborateurs. Face à des clients de plus en plus informés, les conseillers doivent développer une connaissance pointue des sujets, voire se diriger vers une spécialisation ;

– acquérir de nouvelles compétences en lien avec la transformation des activités, telles que l’utilisation des outils, la maîtrise de la relation à distance, la gestion et l’exploitation des données clients, la gestion de projet et la conduite du changement ;

– développer l’employabilité.

Les banques ont donc tout intérêt à favoriser les transferts horizontaux de compétences en complétant les formats classiques de formation. L’une des pistes les plus efficaces réside dans le partage entre pairs, grâce au développement des espaces collaboratifs internes, de dispositifs de knowledge management pour favoriser l’échange de connaissance et de bonnes pratiques. Dans les points de vente, l’instauration du tutorat et du mentorat permet d’améliorer la collaboration intergénérationnelle et la transmission d’expertise. À titre d’exemple, un conseiller en gestion de patrimoine aguerri peut se former à la gestion de la data avec une jeune recrue. Enfin, encourager une plus grande porosité entre les métiers du back, du middle et du front-office favorise à la fois l’employabilité des collaborateurs et la coopération entre les équipes, avec des bénéfices en matière de service client.

Si les banques veulent réussir le virage qui s’amorce, elles doivent se réinventer et encourager l’acquisition de nouvelles compétences tout au long de la vie professionnelle. Concrètement, cela implique de considérer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) non plus comme une contrainte liée au dialogue social, mais comme un outil stratégique à part entière.

La plus grande valeur d’un réseau d’exploitation est son capital humain, qu’il faut accompagner au même rythme que la transformation des organisations et des process. Pour cela, il est indispensable de donner du sens et des perspectives, d’aligner les ambitions stratégiques avec la mise en œuvre opérationnelle et de créer les conditions de l’enrichissement continu des compétences de chacun. L’agence bancaire est encore chère au cœur des Français. Elle a un rôle clef à jouer dans le modèle distributif. À condition de s’adapter aux évolutions conjoncturelles et structurelles.