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Stratégie

Les réseaux de banque de détail dans les pays émergents : place aux acteurs locaux

Après une décennie d’expansion rapide, les banques occidentales freinent aujourd’hui le développement de leur réseau dans les pays émergents, au profit des établissements locaux. Mais la stratégie commerciale de ces deux types d’acteurs est complexe, entre une nécessaire diversification de la clientèle et la pression sur la rentabilité.

Le 25/10/2011
Yoann Lhonneur | Jean-Marc Velasque

S’appuyant sur la croissance soutenue de leurs économies, les réseaux bancaires locaux des pays émergents ont profité de la forte expansion qui a accompagné la bancarisation progressive de la population. Cette période de conquête a connu son apogée juste avant la crise au cours des années 2007 et 2008, avec une croissance moyenne des réseaux de l’ordre de 10 %. L’étude Emerging Banking Report de VELHON Partners [1], couvrant 335 banques dans 40 pays des zones émergentes sur un historique de 5 ans [2], a permis de dégager un certain nombre d’enseignements pour lesquels la crise a agi comme un catalyseur et a exacerbé des situations contrastées, notamment en fonction des zones d’implantation géographique et des types d’acteurs.

Pour les banques occidentales, place à la rationalisation des réseaux

Depuis le début des années 2000, les banques internationales ont étendu comme jamais leurs réseaux dans les pays émergents, au sein desquels elles ont largement participé à la bancarisation. Mais après une décennie de conquête rapide, ces réseaux sont au point mort depuis 2 ans. La croissance de leurs réseaux bancaires a ainsi plafonné à 2,5 % l’an dernier, contre 14 % en 2008, selon l’Emerging Banking Report 2011. Un rythme de progression bien en deçà de celui, toujours vigoureux, de leurs concurrentes locales, qu’elles soient publiques ou privées. C’est le cas pour les établissements français et britanniques en Afrique, mais également pour les espagnols en Amérique latine.

Ce manque de dynamisme est en partie lié à la faible présence historique des banques occidentales en Asie [3], zone actuellement la plus dynamique avec 10 % de croissance. Mais il découle surtout de la crise, accentuée à l’été 2011, et qui a généré des actions correctives et modifié la perception de ces zones au sein des états-majors des grandes banques. Voilà donc la nouveauté : alors que les pays émergents étaient perçus par les banques occidentales comme des gisements « naturels » de croissance pendant les premières années de la crise, l’approche a gagné en maturité. Face à une complexification de leur environnement (durcissement réglementaire, changement du paysage concurrentiel, pression financière, sophistication de la demande…), les banques internationales doivent désormais donner la priorité à la rentabilité au détriment de la croissance, et s’atteler à la rationalisation de leurs réseaux. Cette nouvelle donne explique le manque de lisibilité dans les stratégies exposées depuis peu par les banques internationales, dont le discours sur ces zones est devenu plus défensif.

La tâche est ardue : après avoir laissé les coudées franches à leurs filiales locales, les établissements internationaux sont désormais sommés de générer des synergies. Si, à des niveaux locaux, la création « d’usines de traitement » pour l’optimisation du back-office est de plus en plus d’actualité, les efforts d’harmonisation transfrontalière sont eux encore embryonnaires. Les risques d’exécution et de réalisation y sont considérables, car il s’agit de parvenir à dégager, à échelle industrielle, des synergies entre des réseaux de culture, de langue et de réglementation très hétérogènes, ce qui peut les rendre contre-productives.

Une fois ces réseaux structurés, se reposera la question de la croissance. Or à la différence de la dernière décennie, propice à la croissance organique, l’arrivée à maturité progressive de ces pays déplace la concurrence sur le terrain du prix et de l’offre. D’où, dans des régions où les marchés bancaires restent très fragmentés, une course prévisible aux économies d’échelle, une fragilisation des acteurs moyens et donc, une multiplication prévisible des acquisitions.

L’expansion des banques issues des pays émergents

Notre classement, le « VELHON300 », qui établit le palmarès en termes d’expansion des réseaux bancaires (ouvertures d’agences), montre la mainmise des établissements à capitaux émergents sur le secteur bancaire de ces pays. Les 20 premières banques de ce classement sont à 70 % issues des BRIC [4]. L’Inde, en particulier, se détache, avec 10 établissements dans le Top 50 : la State Bank of India, première banque du classement, poursuit l’extension de son réseau à raison de plus de 1 000 agences par an, suivie par d’autres mastodontes issus des pays émergents : la chinoise ICBC et l’indienne ICICI se placent en 2e et 3e positions. La première banque du classement hors BRIC est indonésienne : la Bank Mandiri, avec 275 agences ouvertes en 2010. Outre l’Indonésie, les croissances les plus notables des établissements émergents hors BRIC sont le fait de banques turques, vietnamiennes, marocaines et mexicaines. Les banques à capitaux étrangers, elles, ont marqué le pas en 2010, avec un seul représentant parmi les 20 premiers établissements (Santander Brazil), contre trois en 2008.

La crise financière a toutefois fini par rattraper les économies émergentes. Les croissances à deux chiffres des réseaux d’agences, toutes banques confondues, ont fortement décéléré à partir de 2009, passant au global de 10,2 % en 2008 à 3,9 % en 2010.  Cette tendance générale cache toutefois des évolutions contrastées. Ainsi, en dépit de la crise, les banques d’État ont peu amendé les stratégies de développement de leurs réseaux bancaires, du fait du maintien de leurs politiques publiques volontaristes en matière de bancarisation et de stratégies souvent plus prudentes, avec notamment des activités de BFI moins développées que les banques à capitaux privés. Par ailleurs, une autre distinction réside dans la taille des banques :

  • les grandes banques ont pu maintenir une croissance de leurs réseaux, de même que les établissements plus petits, qui ont su profiter d’une agilité supérieure pour conserver une croissance significative (5 %) en 2010 ;
  • les banques de taille intermédiaire, bien souvent à vocation multimarché (particuliers, professionnels et entreprises) ont connu le plus fort ralentissement.

Au final, les acteurs les plus dynamiques conservent un bon rythme : pour les 50 premières banques du classement, les résultats sont comparables aux meilleures années.

Une complexité commerciale plus importante qu’il n’y paraît

Les établissements, après avoir spécialisé leurs réseaux d’agences entre clientèle entreprises et particuliers, tendent à s’organiser désormais en fonction de segments de marchés plus fins. Les grandes banques internationales savent répondre aux besoins des segments de clientèles haut de gamme et « moyen plus », voire possèdent un avantage concurrentiel sur ce créneau. En revanche, elles peinent encore à véritablement y développer des modèles adaptés sur le mass market et le sous-marché du « low income banking » (segment de clientèle à faible revenus mais bancarisable) qu’elles ont jusqu’ici peu travaillés, voire « abandonnés » aux acteurs locaux.

Au final, l’organisation et la gestion commerciale des banques des pays émergents se révèlent être d’une complexité plus importante qu’il n’y paraît. Outre la maîtrise des risques, les établissements opérant en pays émergents ont souvent à mener trois batailles en parallèle :

  1. La bataille des parts de marchés, qui consiste pour ces banques à sécuriser leurs fonds de commerce historique, alors même que certains sous-marchés ou segments porteurs (clientèle haut de gamme, professionnels de la santé…) souvent très rentables vont être ciblés par leurs concurrents ;
  2. La bataille des taux d’équipement, qui plafonnent fréquemment à 2 produits par client (contre 6 à 7 pour les marchés matures) et dont l’amélioration passe souvent par une meilleure approche des couples gammes de produits / segments clients. Si cette approche doit permettre de mieux répondre à l’accroissement et à l’évolution des besoins de leurs clients (bancassurance, crédit à la consommation, financement des études…), elle s’avère, dans les faits, complexe à décliner et à faire vivre. Elle se traduit par une innovation produit – souvent tirée par les acteurs étrangers ou les leaders du secteur – vis-à-vis de laquelle il est important de ne pas décrocher ;
  3. La bataille de la croissance qui voit de plus en plus les acteurs se développer de façon simultanée aussi bien sur les zones urbaines que périurbaines, voire rurales. C’est notamment le cas de State Bank of India dont la croissance du parc est orientée à plus de 60 % vers les zones rurales.

Un réel effort d’adaptation des formats d’agence est effectué pour rapprocher la physionomie du réseau des nouvelles clientèles émergentes :

  • agences low cost, allégées dans leur confort d’accueil et distribuant prioritairement une offre de « base » et simplifiée, pouvant soulever des questions de cohabitation sous une même marque ;
  • agences « satellites » basées sur des points de vente à 2 ou 3 employés ;
  • agences itinérantes, qui s’appuient sur des caravanes bancaires, et agences « portables », permettant d’aller « chercher le client » dans son environnement et de s’affranchir des manques d’infrastructures dans certaines zones.

Ces évolutions s’opèrent alors même que les établissements sont souvent fortement contraints tant en termes de moyens humains (concentration des compétences sur un nombre encore restreint de personnes) que matériels.

À mesure que l’arrivée à maturité des pays émergents réduit les opportunités, l’extension des réseaux sur ces zones demande une vision prospective à long terme qui soit de nature à identifier, puis à viser les réservoirs de croissance de demain. Cela pourrait profiter à certains marchés, par exemple d’Afrique tant francophone qu’anglophone, aujourd’hui encore peu sollicités malgré les effets d’annonces.

[1] L’étude « Emerging Banking Report » et le classement VELHON300 peuvent être retrouvés, pour les lecteurs de la Revue Banque, sur le site de VEHLON : www.velhonpartners.com, section Étude (identifiant : velhon ; mot de passe : velhon).

[2] Les 335 banques suivies représentent près de 227 000 agences et plus de 12 400 milliards de dollars d’actifs.

[3] Une présence historiquement faible liée notamment aux réglementations locales qui n’autorisent souvent que des prises de participations minoritaires, comme en Chine, au Vietnam ou en Thaïlande.

[4] Brésil, Russie, Inde et Chine.

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  • Croissance nette du nombre d'agences bancaires (en %)

    Croissance nette du nombre d'agences bancaires (en %)

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