Commercialisation de téléphones et forfaits dans les réseaux BNP Paribas et La Banque Postale, recherche d’un partenaire en télésurveillance pour La Banque Postale… Les banques rivalisent d’ingéniosité pour se développer sur les marchés extra-bancaires. Acteur le plus offensif en matière de diversification extra-financière, le Crédit Mutuel a lui décidé de se lancer cette année dans la vente de voitures, via sa filiale CM-CIC Bail ; la recherche de nouveaux relais de croissance figure parmi ses priorités stratégiques en banque de détail.
Assurance vie, assurance dommages, voire télésurveillance, les groupes bancaires ont depuis longtemps déjà engagé leur diversification, généralement avec succès. Ils ont commencé par investir un métier proche de leurs compétences clés de banquier, l’assurance vie, un produit d’épargne sur lequel ils se sont imposés avec des parts de marché supérieures à 60 %. Aujourd’hui, les assurances dommages et la prévoyance sont clairement au cœur des offensives bancaires. Les récents discours stratégiques ne disent d’ailleurs pas autre chose. Dans le cadre de son plan stratégique Ambition SG 2015, la Société Générale a affirmé sa volonté d’accélérer son développement sur ces deux segments, pour en tripler l’activité par rapport à 2009. Les Banques Populaires entendent, elles, doubler leur production en assurance non-vie à l’horizon 2015.
De nouveaux marchés de niche
Les établissements bancaires n’entendent pas en rester là. Depuis plusieurs années déjà, ils intensifient leur déploiement sur des activités non bancaires. Sauf que les marchés de niche aujourd’hui les plus convoités ne sont pas ceux d’hier : avec les innovations autour des paiements (portefeuilles électroniques, technologie NFC) et la montée en puissance du mobile banking, la téléphonie mobile est désormais l’un des nouveaux terrains privilégiés par les banques.
Longtemps, le Crédit Mutuel a été la seule à tenter l’aventure. Mais avec la diffusion des smartphones et ses nombreuses implications en termes d’offre de services bancaires, via les applications, et de paiements (portefeuilles électroniques, technologie
BNP Paribas a ainsi lancé son offre mobile, en partenariat avec Orange. Celle-ci propose trois grandes catégories de produits et services : ses applications et services bancaires sur mobile, comme les applications de suivi et gestion des comptes ; des outils de simplification du quotidien ; le paiement par mobile via Kix et « mes transferts ». De plus, elle propose des téléphones, dont certains équipés de la technologie NFC, et enfin des forfaits.
Filiale du groupe La Poste à 51 % et de SFR à 49 %, La Poste Mobile a été créée en 2011. L’application du groupe est intégrée aux cartes SIM vendues par La Poste, qui va proposer en outre la box ADSL de SFR pour 22,99 euros par mois. Elle se positionnera ainsi sur les offres mobile, téléphone, Internet et télévision. Le groupe compterait 700 000 clients début 2013, alors que l’objectif initial était de séduire 2 millions de clients d’ici 2016 ; entre-temps, le lancement de l’offre mobile de Free a modifié la donne…
Cette diversification dans la téléphonie mobile est un enjeu stratégique. À plus ou moins long terme, les téléphones portables pourraient en effet devenir incontournables dans la relation bancaire et révolutionner les modes de paiement.
Les services à la personne
En revanche, les services à la personne, massivement investis par les établissements financiers suite à la loi Borloo, ont déçu. La Caisse d’Épargne et la Banque Postale se sont d’ailleurs désengagées de leur enseigne nationale. La Banque Postale a quant à elle préféré nouer un partenariat avec Mutuaide Assistance (Groupama). Quant au Crédit Agricole, les résultats inférieurs aux prévisions de sa filiale Viavita l'ont également incité à repositionner son offre. La vente de services à la personne, via des abonnements dans les réseaux, sera ainsi peu à peu abandonnée au profit des ventes en inclusion de contrats d’assurance et de prévoyance.
Que ce soit à travers leurs propres filiales ou via des partenariats, les banques sont encore toutes présentes sur le marché des services à la personne. Il faut dire que la valeur ajoutée est réelle pour les clients (prestations d’aide au quotidien pour les contrats
La taille des réseaux de distribution
Si la taille des réseaux de distribution des banques est un atout incontestable en matière de diversification, le succès n’est pas toujours au rendez-vous. L’échec de la distribution de services à la personne dans les agences a révélé les failles, à commencer par le manque de légitimité. Les obstacles ont été trop nombreux. Jouer la carte des bouquets de services prend dès lors tout son sens : il s’agit de proposer des produits complémentaires dans la production d’effets utiles. Le Crédit Mutuel montre là encore le chemin. Il a adopté une approche commerciale orientée besoins par grandes thématiques (quotidien, logement, véhicules…), et pas seulement axée en priorité sur les produits financiers (crédits, épargne…). La télésurveillance peut alors, par exemple, être offerte avec l’assurance habitation (assortie d’une franchise réduite). Dans le même ordre d’idées, une offre globale composée du choix du véhicule, de son financement, de l'assurance et de l'entretien apparaît légitime et cohérente aux yeux des clients. La banque devient alors un partenaire du quotidien de ses clients et peut ainsi élargir plus aisément son offre produits.
Les agences du futur pourraient également servir les stratégies de diversification des banques. Celles-ci comprendront nombre d’outils technologiques et veilleront à assurer l’expertise des conseillers. Une expertise qui facilitera sans conteste l’élargissement permanent de la gamme des produits commercialisés. Davantage axées sur la relation client, dotées d’espaces plus conviviaux, les agences du futur joueront en outre la carte de la proximité, via des informations diverses et des conseils. Ici encore, la banque devient le partenaire du quotidien avec une offre de produits extra-financiers tout à fait légitime.
Des avantages concurrentiels sur les marchés extra-bancaires
Les avantages concurrentiels des banques sur les marchés extra-bancaires sont indéniables. La densité des réseaux de distribution, la forte valeur ajoutée des ventes en inclusion et croisées en sont autant d’illustrations. Pour autant, les banques ne manquent pas de faiblesses à corriger pour les transformer en forces. Elles doivent notamment se différencier et innover pour améliorer l’attractivité de leurs offres. Sur les marchés extra-bancaires, en effet, les banques doivent affronter de puissants leaders. Au-delà, la formation et la mise en place d’animations dans les réseaux sont des facteurs clés de succès. Sans elles, une logique de distribution via les bouquets de services sera vouée à l’échec.
À l’heure de la réinvention du modèle économique de la banque de détail, il est fort probable que d’autres banques emboîteront le pas du Crédit Mutuel. BNP Paribas et La Banque Postale sont désormais, avec le Crédit Agricole, les plus offensives ; en revanche, la Société Générale et la Caisse d’Épargne s’inscrivent davantage en retrait, en intervenant via des partenariats et en s’abstenant de franchir le pas de la création de filiale ou de joint-venture pour produire leur offre extra-bancaire. Ces véritables centres de profit nécessitent en effet de consentir des investissements conséquents : une stratégie plus risquée, mais aussi plus ambitieuse.
L'élargissement du portefeuille pour boostez le PNB à l’avenir
Dans les années à venir, le contexte difficile sur leur cœur de métier encouragera sans aucun doute les banques à accentuer leur développement en matière d’activités extra-bancaires. Car pour la première fois, les revenus de la banque de détail ont baissé en 2012, conséquence du recul des commissions financières (-6 %), des commissions de services (-1 %) et des pressions sur les marges d’intérêt liées à la faiblesse des taux d’intérêt.
La conjoncture et le contexte financier encore chahuté expliquent bien sûr en partie ces piètres résultats, mais pas seulement. Les évolutions de la réglementation (Bâle III en tête) et des paiements (SEPA, DSP) vont durablement peser sur le PNB des banques.
Or, rappelons-le, la banque de détail demeure la première source de revenus du secteur. Avec l’essor de la banque digitale se pose en outre la question de la rentabilisation des réseaux d’agences, dont la fréquentation ne cesse de décroître.
Dans cet environnement délicat pour leur cœur de métier, élargir le portefeuille d’activités à des activités extra-bancaires peut s’avérer l’une des solutions. Trouver de nouveaux relais de croissance et de rentabilité pour réinventer le business model de la banque de détail est désormais prioritaire.
