Le marché bancaire est un marché mature, en stagnation, avec des contraintes réglementaires qui pèsent lourd sur ses investissements. Simultanément, on assiste à une progression massive des FinTechs, Big Techs et autres acteurs qui cherchent à disrupter l’écosystème bancaire en bâtissant des propositions de valeur digitales, accessibles et entièrement tournées sur le service rendu. J’en veux pour preuve l’arrivée des premiers entrants dans l’univers des paiements, tels que PayPal dès 2002 ou encore Apple Pay en 2014, qui fluidifient considérablement – et instantanément – l’expérience client multicanale.
Il est clair qu’on ne peut désormais plus passer à côté d’une expérience client « phygitale » entièrement personnalisée.
Quelles stratégies d’avenir viables ?
Dès lors, comment élaborer des stratégies d’avenir viables ?
Il n’y a pas quantité d’options possibles : les banques doivent s’inspirer résolument du business model des Big Techs. Amazon et Google sont parmi les premiers « Big Techs » à traiter des flux bancaires en proposant des solutions de paiement et de crédit facilitées. Par exemple, Amazon s’est lancé dans le financement des petites entreprises : en analysant les données de leurs clients, le géant de Seattle est en mesure de proposer un crédit sur mesure. D’ailleurs, aujourd’hui près de 32,4 % des clients
Pour faire évoluer leur modèle, les banques doivent donc regarder du côté des FinTechs et des Big Techs… en ayant en tête que cette transformation n’est pas le sujet des équipes IT ou digitales. Les métiers doivent être au cœur de la réflexion pour faire entrer l’innovation dans leur quotidien.
Partir des cas d’usage
Ainsi, la banque doit changer radicalement de posture : il s’agit de passer de processus de distribution basés sur des produits, à des parcours clients reposant sur des cas d’usages répondant à des besoins spécifiques autour des grands événements de la vie. L’enjeu ? Innover en allant chercher des cas d’usages répondant à des niches non couvertes par le marché. C’est la stratégie des FinTechs : la néobanque Monzo par exemple s’est construite autour de deux cas : paiements entre amis et partage de notes au restaurant, ou encore Lydia qui accroît ses parts de marché sur le même créneau. La jeune start-up française Jaab adresse le besoin de porte-monnaie des jeunes enfants de moins de 12 ans. Certains acteurs traditionnels ont innové dans ce sens : avec MaFrenchBank lancée en 2019, La Banque Postale s’inscrit dans cette mouvance en proposant une offre dédiée aux usages réguliers des jeunes : cagnotte, épargne solidaire, retraits à l’étranger…
La banque peut donc s’inspirer de ces nouveaux modèles de croissance, en recrutant leurs clients par viralité, suivant le modèle des réseaux sociaux. Un utilisateur de cagnotte va enrôler d’autres utilisateurs, par exemple. Cela implique une grande qualité de service et une expérience client sans couture.
Cibler la clientèle jeune
D’autant que les jeunes générations sont l’objet de toutes les convoitises. Et qu’ils ont des besoins précis. En constante recherche de simplicité, de rapidité et d’autonomie, les digital natives restent en effet attachés à l’humain et à la relation de confiance qui les lie à leur conseiller… mais ils ne souhaitent plus s’impliquer ou se déplacer en agence. Il est en conséquence devenu nécessaire de doter les conseillers bancaires d’outils adaptés pour pouvoir répondre aux nouvelles exigences. Le « conseiller augmenté » doit avoir à sa disposition un panel de solutions propices à engager le dialogue (visio, chat…) tout en fournissant un conseil de qualité sur l’ensemble de la chaîne de services.
Les plus jeunes, autrement qualifiés de millenials, restent de leur côté en attente d’une solution méta-bancaire complète intégrant les services de gestion de cartes et le monitoring des comptes incluant un système prédictif dopé par l’IA… Sans pour autant perdre le contact conseiller. Ils adoptent un comportement omnicanal et souhaitent combiner usage des interfaces digitales et accompagnement humain.
Les banques peuvent ainsi capitaliser sur leurs atouts : la relation et la connaissance client (les datas sont un actif à grande valeur, trop peu exploité), ou encore leur positionnement historique de partenaire de confiance à même de gérer les enjeux de confidentialité.
Elles disposent ainsi d’atouts majeurs dans l’écosystème de demain pour occuper une place centrale.
En remettant le client au centre du jeu, les banques peuvent se donner les moyens de sortir leur épingle du jeu… C’est périlleux, cela requiert une transformation majeure impliquant la formation de l’ensemble de ses collaborateurs à de nouveaux outils et de nouvelles façons de voir et faire les choses, mais ont-elles vraiment le choix ?
La banque du futur : quelles nécessaires transformations ?
Face au changement de l’écosystème actuel et à l’évolution constante des attentes clients, les banques se sont lancées dans de larges programmes de transformation de leurs processus. Désormais, le parcours client mixe aisément les différents canaux. Le papier disparaît. Mais les banques sont encore loin des pratiques des géants du digital qui sous-entend de collaborer avec les FinTechs /Big Techs pour créer de nouveaux services via leurs plateformes. Ce retard sera un vrai frein pour conquérir de nouveaux marchés et garder une place de choix. Les banques doivent faire rentrer le digital dans leur culture d’entreprise au-delà de pures transformations. C’est le début d’une révolution des compétences, des modes de travail et des parcours de carrière.
Ouverture sur des écosystèmes dans lequel les banques vont devoir s’imposer !
L’expérience client se transforme : près de la moitié des clients déclarent en effet rechercher une banque proactive dans le service qui leur ait rendu. Ils ne recherchent plus un simple accès à leur banque mais plutôt un partenaire répondant à un besoin intégrant un service bancaire : trouver un logement, louez une voiture, télécharger un film…
Ils souhaitent désormais effectuer des achats dans un univers où ils n’ont plus à se soucier du paiement. C’est le cas d’Apple qui propose des expériences clients 100 % intégrées, du service au paiement, via une plateforme. Le client a la possibilité de rechercher, analyser un problème et prendre rendez-vous sur internet avec le support technique en magasin. Le support a accès à toutes les informations et peut ainsi se focaliser sur la résolution du problème lors de sa visite. D’autres acteurs évoluent dans ce sens, tel Uber qui dispose désormais d’une licence de monnaie électronique à la banque centrale néerlandaise dans le but d'élargir sa gamme de services destinés aux consommateurs. Objectif ? Faciliter ses processus de paiement et en réduire le coût.
Le secteur bancaire reste encore très en retrait du monde de l’open banking et des nouvelles technologies émergentes. Mais le secteur n’échappera pas à l’ère de « la plateformisation » et de l’Open X en capitalisant sur l’ouverture en APIs de ses données pour créer des connections entre les parties prenantes de l’écosystème. L’enjeu ? Tout simplement pouvoir proposer une expérience fluide et unifiée à ses clients.
Cela n’est pas impossible. J’en veux pour preuve la banque singapourienne DBS qui a entrepris une importante transformation de son organisation : A Singapour, le service bancaire et financier crée des synergies internes avec des start-up afin de construire une culture centrale commune basée sur les parcours clients et l’innovation. DBS investit dans la culture interne de ses employés à travers des formations et des hackathons.
Ou encore BBVA qui dès 2017 en Espagne et aux États-Unis utilise l’open APIs via sa plateforme dédiée, permettant ainsi aux FinTechs de proposer leur solution en plug and play.
Les effets de synergie avec les FinTechs, constituent assurément l’une des clés du succès.
Différents positionnements possibles
La Banque du futur peut ainsi envisager différents positionnements :
– se définir comme un « producteur spécialiste » : je suis expert de l’épargne par exemple et je fournirai mes services à d’autres acteurs pouvant proposer un service intégré (Bank as a service) ;
– se définir comme un « agrégateur de produits » : je valorise la profonde connaissance de mes clients en répondant à l’ensemble de leurs besoins via une expérience client personnalisée et transparente ;
– se définir comme « un orchestrateur » basé sur la mise en relation avec d’autres partenaires pour élargir son offre de service. C’est l’exemple historique d’Amazon qui débute en commercialisant des livres puis développe sa market place avec des services intégrés.
En s’engageant dans de nouveaux business models pour capter de nouveaux revenus et progressivement sourcer de nouveaux clients, démarche nécessaire au moment où ses revenus classiques s’effritent durablement (taux bas, commissions réglementées…), les banques peuvent opérer leur transformation en s’appuyant sur plusieurs leviers :
– la technologie : la transformation digitale et l’agilité des systèmes sont des fondamentaux au développement de nouveaux business ;
– l’innovation : générer des nouvelles idées et savoir identifier le bon écosystème de partenaires ;
– la data : bien gérer la data clients sur les usages et comportements pour aller plus loin sur la connaissance client jusqu’à monétiser cet actif à forte valeur ;
– les ressources humaines : intégrer de nouvelles compétences, d’autres profils. Avant, la carrière était verticale dans la Banque. Aujourd’hui, des profils divers doivent cohabiter. Plus de la moitié des banques internationales considèrent que l’upskilling/reskilling des employés sur le digital doit devenir une priorité.
Quel rôle pour les agences bancaires de demain ?
Les banques ont engagé un premier mouvement sur la transformation de leur réseau : suppression des guichets d’accueil, développement des espaces en libre-service, professionnalisation du métier de conseiller, suppression des tâches administratives, automatisation de certaines activités… Toutefois, depuis le démarrage de ce mouvement il y a 20 ans, aucun réseau physique n’a disparu, même pas aux États-Unis !
En parallèle, l’on constate qu’il n’y a pas eu d’explosion des pure-players de la banque en ligne. Beaucoup ont disparu depuis et de nouveaux apparaissent avec l’avènement du mobile. C’est le cas de BNP Paribas qui a vendu Banque Directe en 2001 et lancé Hello Bank en 2013… Va-t-on assister à la disparition de nos réseaux traditionnels au profit des N26, INGDIRECT ou Boursorama… ?
Un modèle basé sur la mobilité
Tandis que la demande sur les canaux digitaux augmente, les études de comportements montrent que les clients recherchent plutôt un mixte entre digital et humain. Toutefois, l’interaction avec un conseiller se fera de plus en plus en dehors du canal physique. Le conseiller doit donc changer ses habitudes de travail et être aussi à l’aise pour converser en livechat avec son client qu’en visio-conférence par exemple. Aucun nouveau modèle d’agence ne domine aujourd’hui. On voit apparaître des agences qui intègrent de plus en plus le digital, deviennent des lieux de vie avec l’ouverture à d’autres activités, passent à une organisation en mode « boutique/showroom ». La banque pourra demain jouer un rôle social majeur en ouvrant ses murs à la vie de quartier pour de la formation, de l’éducation, du développement entrepreneurial…
Mais les établissements, même s’ils souhaitent maintenir un contact de proximité, cœur de leur modèle, doivent toutefois optimiser leur maillage qui pèse sur leurs coûts. Un modèle basé sur la mobilité du conseiller devrait donc se développer dans l’avenir. Ce dernier ira à la rencontre de son client directement chez lui ou dans des lieux de type coworking par exemple. Le digital facilitera ces nouveaux modes de relation, avec un équipement connecté, permettant d’avoir accès à toutes les informations nécessaires, prendre des décisions en temps réel, faire signer un contrat, simplifier les transactions administratives… La finalité consiste à réduire le nombre d’agences bancaires tout en maintenant un accès facilité à la relation humaine.
Une nouvelle ère…
Les banques entrent dans une nouvelle ère complexe dans laquelle elles doivent figurer comme des orchestrateurs de leurs écosystèmes en étudiant de nouveaux business model qui dynamiseront leur croissance. Elles doivent être confiantes dans leur succès car elles ont des atouts majeurs comme la connaissance de leurs clients ou encore l’assurance d’un certain niveau sécurité et de confidentialité. Les clés de la réussite ? La transformation continue de leur modèle d’affaires ainsi qu’une nouvelle culture d’entreprise entièrement fondée sur les attentes émergentes de leurs clients.
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